คัมภีร์ความสำเร็จในการขับเคลื่อนธุรกิจข้ามศตวรรษขององค์กรไทยที่สามารถฝ่าวิกฤตและกระแสของความเปลี่ยนแปลงสู่ความท้าทายบทใหม่ กับการทรานส์ฟอร์มองค์กรรับยุคดิจิทัลพร้อมปิดจุดอ่อน และเสริมความแข็งแกร่งสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนเหนือกาลเวลา

เมื่อการสร้างอาณาจักรอย่างยิ่งใหญ่ในอดีตไม่ใช่เงาสะท้อนของความสำเร็จในอนาคต แม้จะเป็นผู้เริ่มต้นสร้างตำนานบุกเบิกเส้นทางธุรกิจในวันวานก็อาจปิดฉากเหลือเพียงเรื่องเล่าความสำเร็จจากคนยุคก่อนได้ โดยเฉพาะหากไม่สามารถข้ามผ่านบททดสอบอันท้าทาย ทั้งคู่แข่งในสมรภูมิธุรกิจ วิกฤตการณ์ตลอดเส้นทางและความพร้อมในการปรับตัวให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงตลอดช่วงเวลา ทำให้สุดท้ายมีเพียงไม่กี่บริษัทที่สามารถแก้โจทย์ยาก และก้าวสู่ศตวรรษใหม่ได้สำเร็จ

“แกร่งจากภายใน” สู่รากแก้วองค์กร

จุดร่วมความเหมือนในความต่างของบริษัท 100 ปีในประเทศไทยจากการศึกษาค้นคว้าของบริษัทที่ปรึกษา PacRim Group ซึ่งได้ร่วมทำงานกับองค์กรชั้นนำกว่า 1,000 แห่งในประเทศไทยตลอดช่วงระยะเวลา 28 ปี รวมทั้งข้อมูลเชิงลึกจากพันธมิตรระดับโลกของบริษัทที่มีเครือข่ายกว่า 150 ประเทศทั่วโลก ได้ค้นพบปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดและเติบโตได้อย่างยั่งยืน ได้แก่ วัฒนธรรมอันแข็งแกร่งการมีระบบปฏิบัติการที่ดี การสร้างผู้นำในทุกระดับอย่างสม่ำเสมอ และการพัฒนาความมีประสิทธิผลของคนในทุกระดับ

พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ ผู้ก่อตั้ง และประธานบริหาร PacRim Group

"หัวใจของความสำเร็จในองค์กร คือ หลักการของความสำเร็จอย่างยั่งยืนและความมีประสิทธิผลสูงสำหรับองค์กรและบุคคลเป็นสิ่งที่ไร้กาลเวลา และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทุกสถานการณ์เฉกเช่นแรงโน้มถ่วงของโลก โดยองค์กรที่มีความเป็นเลิศ และสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ที่จะต้องมีพันธกิจและวิสัยทัศน์ที่เฉียบคม มีขีดความสามารถในการสร้างนวัตกรรม และสามารถปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดรับกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปได้เสมอ” พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ กล่าว สำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง (winning & enduring culture) มีปัจจัยสำคัญ 4 ข้อหลัก ประกอบด้วยการออกแบบวัฒนธรรมองค์กรด้วยความตั้งใจให้สอดคล้องกับองค์กร เนื่องจากในแต่ละองค์กรมีความแตกต่างกันทั้งสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ขีดความสามารถและวุฒิภาวะของบุคลากร ดังนั้น องค์กรที่ต้องการสร้างการเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งข้ามศตวรรษจึงมักจะให้ความสำคัญกับการออกแบบวัฒนธรรมที่ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และบริบทเฉพาะขององค์กร นอกจากนั้น การสร้างวัฒนธรรมองค์กรควรมีกรอบการทำงานที่ถูกต้อง ด้วยการออกแบบโรดแมปและกระบวนการเพื่อสร้างและสนับสนุนพฤติกรรมที่พึงประสงค์ให้เกิดขึ้นในชีวิตการทำงานประจำวันของทุกคนในองค์กร รวมถึงการใช้ภาษาเดียวกันในด้านของการสื่อสารไปในทิศทางเดียวกันพร้อมทั้งการให้ผู้นำเป็นแบบอย่างและให้ความช่วยเหลือสนับสนุน ตลอดจนให้คำแนะนำต่างๆ สำหรับพนักงานในองค์กร “ภาษาในที่นี้ไม่ได้หมายถึงภาษาไทยหรืออังกฤษ แต่หมายถึงภาษาแห่งวัฒนธรรม เช่น หากเราต้องการสร้างองค์กรที่มีความ proactive คนในองค์กรก็จะต้องรู้จักใช้ภาษาในแบบของคน proactive ไม่ใช่ภาษาของคน reactive เช่น ฉันเลือกที่จะทำกับฉันจำเป็นต้องทำ หรือมีทางไหนที่พอทำได้บ้าง กับเราคงเปลี่ยนแปลงอะไรไม่ได้” ส่วนการมีระบบปฏิบัติการ (Operating System: OS) ที่สนับสนุนการลงมือทำตามกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จมีองค์ประกอบที่สำคัญ ได้แก่ การวางทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน โดยผู้บริหารต้องสามารถสื่อสารให้พนักงานทุกระดับมองเห็นภาพเดียวกันอย่างชัดเจน ทั้งยังมีความสามารถแปลงกลยุทธ์ให้ทีมงานหรือพนักงานทุกคนมีความรู้สึกมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของแผนงานและเป้าหมาย พร้อมรู้สึกถึงความสำเร็จร่วมกัน สำหรับปัจจัยสำคัญที่สุดขององค์กรที่สามารถสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนอยู่ที่การพัฒนาความมีประสิทธิผลของพนักงานทุกระดับ ด้วยความเชื่อมั่นในทรัพยากรบุคคลเป็นสมบัติที่ล้ำค่าที่สุดขององค์กร โดยมองการยกระดับขีดความสามารถของพนักงานเป็นการลงทุนมากกว่าการประเมินเป็นค่าใช้จ่าย รวมถึงการสร้างความต่อเนื่องในการพัฒนาทักษะของคนในองค์กรอยู่เสมอไม่ว่าจะเป็น hard skills และ soft skills ทั้งในยามปกติและช่วงเวลาที่ยากลำบากตลอดจนให้ความสนใจในการสร้างความผูกพันและความจงรักภักดีของพนักงาน “กล่าวโดยสรุปคือ องค์กรที่จะยืนหยัดและเติบโตอยู่ได้อย่างยั่งยืนนับ 100 ปีจะต้องมีแรงผลักดันที่แรงกล้าจากภายใน หรือการตั้งคำถาม Why do we exist? และมีความชัดเจนถึงวัตถุประสงค์ด้วยคำถาม Who do we want to be? และเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ที่ต้องการจะไปให้ถึง หรือ What do we want to achieve? เพื่อสร้างคุณประโยชน์ให้กับสังคมและโลกใบนี้”

โจทย์ยากของต้นตำนาน

ความท้าทายของธุรกิจภาคต่อที่มากกว่าการขยายอาณาจักรเดิมท่ามกลางการแข่งขันไร้พรมแดนที่เต็มไปด้วยกระแสแห่งความเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วและรุนแรงส่งผลให้องค์กร 100 ปีจำต้องปรับเปลี่ยนอาวุธเสริมศักยภาพความแข็งแกร่ง และทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่ความเปลี่ยนแปลงในศตวรรษหน้า เพื่อสร้างการเติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน

พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์และการจัดการนวัตกรรมและเทคโนโลยีกล่าวถึงแนวโน้มความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ได้แก่ กระแสของ digital disruption ซึ่งเป็นความท้าทายของบริษัท 100 ปีที่ประสบความสำเร็จในอดีตต้องปรับตัว และพยายามใช้ประโยชน์จากดิจิทัลสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และวัฒนธรรมองค์กรที่พฤติกรรมการทำงานมุ่งเน้นความคล่องตัวหรือให้อิสระในการทำงาน และเปิดรับฟังความเห็นของคนรุ่นใหม่มากขึ้น รวมถึงความเปลี่ยนแปลงจากความไม่แน่นอนที่ส่งผลกระทบถึงกันทั่วโลก โดยสามารถเกิดได้จากสาเหตุต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจโรคระบาด เป็นต้น ซึ่งบริษัทขนาดใหญ่อาจขาดความยืดหยุ่นในการเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์ “ถ้าย้อนไป 100 ปีช่วงก่อตั้งบริษัทไม่มีเรื่อง digital disruption แน่นอน ทำให้บริษัท 100 ปีต้องปรับตัวนำดิจิทัลไปใช้ให้เกิดประโยชน์ หรือไม่เป็นพิษภัยกับเขา อย่างไรก็ตาม ตรงนี้ถือเป็นความท้าทายของหลายบริษัทที่เติบโตจากธุรกิจเดิม เมื่อดิจิทัลเข้ามาอาจจะทำให้กำไรน้อยลง รวมถึงเรื่อง workforce ที่จะเปลี่ยนเป็นคนรุ่นใหม่เข้ามามากขึ้น เขาอาจจะไม่ชอบวัฒนธรรมองค์กรเดิมที่ทำงานไม่คล่องตัว และต้องการแสดงความคิดเห็น ซึ่งอาจจะทำให้เกิด generation gap ในองค์กร และเดินหน้าต่อยากถ้าองค์กรไม่มีวัฒนธรรมที่รองรับความคิดเห็นที่แตกต่างของคนรุ่นใหม่” นอกจากนั้น บริษัท 100 ปียังต้องเผชิญกับความท้าทายจากความสำเร็จที่ทำให้บริษัทสามารถดำเนินธุรกิจเป็นเวลายาวนาน โดยเฉพาะหากผู้สร้างความสำเร็จในอดีต หรือ legacy ยังเชื่อมั่นในกลยุทธ์หรือแนวทางการทำงานเดิมที่เคยสร้างการเติบโต หรือทำกำไรให้กับบริษัท ส่งผลให้ต่อต้านความเปลี่ยนแปลงเพราะไม่ต้องการให้ความภาคภูมิใจจากความสำเร็จที่ผ่านมาจางหายไป ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวอาจกลายเป็นกับดัก หรือโล่ป้องกันความคิดในการเปลี่ยนแปลง พชรยกตัวอย่างกรณีศึกษาบริษัทที่อายุยังไม่ถึง 100 ปี แต่สามารถสะท้อนภาพของการติดกับดักความสำเร็จได้เป็นอย่างดี เช่น Blockbuster อดีตยักษ์ใหญ่ร้านเช่าภาพยนตร์สหรัฐอเมริกาที่เริ่มต้นจากการซื้อแฟรนไชส์ร้านเช่าวิดีโอ Video Works ในปี 2528 และตัดสินใจเปิดร้านเช่าวิดีโอของตัวเองเพื่อให้สามารถออกแบบร้านเป็นสีน้ำเงินและสีเหลืองได้ในชื่อ Blockbuster Video และกลายเป็น Blockbuster ที่สามารถขยายสาขามากกว่า 9,000 แห่งทั่วโลก และมีพนักงานมากกว่า 80,000 คน จนกระทั่งมีบริษัทคู่แข่งอย่าง Netflix ซึ่งเริ่มจากบริษัทเช่าแผ่นดีวีดีภาพยนตร์ทางไปรษณีย์เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจเป็นบริการสตรีมมิ่งวิดีโอ และทำให้ Blockbuster เหลือแค่ตำนานความสำเร็จในธุรกิจให้เช่าภาพยนตร์ อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันบริษัท 100 ปีของไทยส่วนใหญ่มักจะให้ความสำคัญกับการปรับตัว และผสมผสานวัฒนธรรมองค์กรให้ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญจากประสบการณ์ที่สั่งสมมายาวนานสามารถทำงานร่วมกับผู้บริหารหรือพนักงานรุ่นใหม่ได้เป็นอย่างดี โดยแบ่งบทบาทหน้าที่กันอย่างชัดเจนในรูปแบบ “คนเก่าทำเรื่องเก่า คนใหม่ทำเรื่องใหม่” พร้อมเปิดรับความเห็นที่แตกต่างเพื่อให้บริษัทสามารถสร้างการเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

ทรานส์ฟอร์มข้ามศตวรรษ

“จุดแข็งของบริษัท 100 ปีอยู่ที่ความเชื่อมั่นในตัวแบรนด์หรือองค์กร ถ้าอยู่ได้ 100 ปีแสดงว่าต้องดี มีความสามารถ และความน่าเชื่อถือ เพราะในวงการธุรกิจมักจะมีคำพูดว่า บริษัทที่สร้างขึ้นมาอยู่ได้แค่ 3 ชั่วอายุคน ถ้านานกว่านั้นจะอยู่ได้ไม่นานผมจึงเชื่อเสมอว่า องค์กรที่อยู่มานาน 100 ปีต้องเก่ง และการจัดการภายในต้องดีมาก โดยส่วนใหญ่มักจะมีเรื่อง governance ที่ดี เช่น การทำ succession plan การถ่ายทอดความรู้ ซึ่งหลายองค์กรเป็นธุรกิจครอบครัวที่มีการบริหารจัดการแยกกันระหว่างมืออาชีพและเจ้าของโดยใช้ธรรมนญู ครอบครัว หมายความว่า แม้จะเป็นคนครอบครัวก็ไม่สามารถบริหารได้ทันที แต่ต้องทำอย่างอื่นก่อน รวมถึงการใช้ธรรมนูญรักษาความสัมพันธ์ของคนในครอบครัวด้วย” สำหรับกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจสู่ศตวรรษหน้าของบริษัท 100 ปี ประกอบด้วย การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้พร้อมรับกับความเปลี่ยนแปลง และรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่างของคนรุ่นใหม่ รวมถึงความสามารถในการปรับตัวตามสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งองค์กรต้องสามารถปรับประสบการณ์หรือวิธีการที่สร้างความสำเร็จในอดีตโดยใช้ความสามารถของทีมงานในปัจจุบัน ขณะเดียวกันการสร้างการเติบโตทางธุรกิจในระยะยาวให้สำเร็จยังอยู่ที่ผู้นำองค์กร หรือผู้ที่รับไม้ต่อทางธุรกิจ ซึ่งต้องสามารถกำหนดทิศทางธุรกิจและเป็นผู้นำองค์กรให้ขับเคลื่อนตามแผนการดำเนินงานที่วางไว้ รวมถึงการออกแบบวัฒนธรรมองค์กรด้วยความเข้าใจในความเปลี่ยนแปลงของกระแสโลก ส่วนปัจจัยสุดท้ายที่บริษัท 100 ปีควรให้ความสำคัญ คือ ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร (ability to learn) ด้วยการสนับสนุนทั้งเชิงโครงสร้าง กระบวนการ และอุปกรณ์ต่างๆ รวมถึงจัดงบประมาณลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งการลงทุนด้านการทรานส์ฟอร์มองค์กรยังสามารถช่วยกระตุ้นให้พนักงานเกิดความกระตือรือร้นเรียนรู้องค์ความรู้ใหม่ พร้อมปรับเปลี่ยนองค์กรได้ตามสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป “บริษัท 100 ปีที่อยู่มานาน และไม่ได้ไปต่อ เช่น Kodak ในอดีตเคยเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกเรื่องกล้องและฟิล์มแต่ก็ต้องยื่นล้มละลายในปี 2555 ซึ่งผมเคยอ่าน case study ว่า Kodak เป็นบริษัทแรกของโลกที่ทำกล้องดิจิทัล แต่เขาไม่อยากขายเพราะถ้าขายจะทำให้กล้องฟิล์มขายไม่ดีแต่เขาลืมคิดว่า ถ้าเราคิดค้นได้และเราไม่ disrupt ตัวเอง คนอื่นก็ disrupt เรา” สำหรับบริษัท 100 ปีของไทยที่ประสบความสำเร็จในการทรานส์ฟอร์มองค์กรได้อย่างรวดเร็ว และสอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งเป็นธนาคารแห่งแรกของไทยที่ก่อตั้งในปี 2447 และสามารถปรับเปลี่ยนสู่การเป็นธนาคารดิจิทัลได้สำเร็จ ด้วยจำนวนผู้ใช้บริการ SCB Easy เพิ่มขึ้นเป็น 10.5 ล้านราย จากจำนวนลูกค้าบุคคลทั้งหมด 16.4 ล้านรายในปี 2562 “ตัวอย่างองค์กร 100 ปีที่ผมชื่นชมคือธนาคารไทยพาณิชย์ ที่สามารถปรับเปลี่ยนตามสภาวะตลาด และทรานส์ฟอร์มองค์กรเป็นธนาคารดิจิทัลได้ดี รวมถึงกลุ่มบริษัท เจียไต๋ ที่เริ่มมีการเข้ามาทำอยู่ในทรู และจากเหตุผลต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น governance ที่ดี ครอบครัวทำงานด้วยกันไม่มีปัญหา สามารถหาผู้นำแต่ละรุ่น lead บริษัทได้ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นรุ่นใหม่ ที่สำคัญยังมีการลงทุนทำ R&D การทรานส์ฟอร์ม ซึ่งทั้งสององค์กรสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยาวนาน และเป็นหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยด้วย” พชรกล่าวปิดท้าย อ่านเพิ่มเติม:

คลิกอ่านฉบับเต็มและบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมีนาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine