การระบาดของโควิด-19 แม้จะส่งผลกระทบต่อทุกภาคส่วน แต่ที่ได้รับผลกระทบเต็มๆ คือภาคการท่องเที่ยว โดยเฉพาะธุรกิจโรงแรม เมื่อไม่มีนักท่องเที่ยวหรือการเดินทางก็ไม่มีผู้ใช้บริการ DUSIT จัดแลนด์สเคปใหม่ธุรกิจท่องเที่ยว
รายงานเรื่องแนวโน้มธุรกิจ/อุตสาหกรรมปี 2562-2564: ธุรกิจโรงแรม โดยธนาคารกรุงศรีอยุธยา ระบุว่าธุรกิจโรงแรมเกี่ยวเนื่องกับภาคการท่องเที่ยว ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) หมวดที่พักแรมและบริการด้านอาหาร (accommodation and food service activities) โดยปี 2562 มีมูลค่า 1.03 ล้านล้านบาท คิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 6.1 ของ GDP ทั้งประเทศ รายได้มาจากนักท่องเที่ยวต่างชาติคิดเป็นร้อยละ 65 ของรายได้ทั้งหมด เนื่องจากมีค่าใช้จ่ายต่อหัวสูง และจำนวนวันพักยาวกว่าเมื่อเทียบกับนักท่องเที่ยวชาวไทย
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ DUSIT กล่าวถึงการรับมือปัญหาดังกล่าวตั้งแต่ต้นปี 2563 ว่า ช่วงแรกบริษัทได้รับสัญญาณจากจีน โดยเดือนมกราคม-กุมภาพันธ์ ปี 2563 อัตราผู้เข้าพักทยอยลดลงและต้องปิดให้บริการในที่สุด จึงศึกษาว่าที่จีนมีปัญหาอะไร การรับมือในช่วงนั้นคือ เน้นความปลอดภัยและสุขอนามัย และให้นโยบายต่อทีมงานประเทศอื่นๆ ว่า กำลังเกิดโรคระบาดต้องดูแลรักษาความสะอาดอย่างไร
“พอเข้าไตรมาส 2 ประเทศไทยเจอปัญหาการระบาดระลอกที่ 1 มีคำสั่งจากส่วนกลาง ศบค. ขอให้ล็อกดาวน์ การเดินทางหยุดชะงักทั้งประเทศ เราเริ่มปิดโรงแรม ส่วนประเทศอื่นเจอผลกระทบประมาณเดือนพฤษภาคม-มิถุนายน สหรัฐอเมริกาและยุโรปก็มีปัญหา property ของเราใน 16 ประเทศเริ่มทยอยปิด เพราะคนเดินทางน้อยลง ที่ไม่ปิดเลยแต่จำนวนแขกเข้าพักน้อยลงคือ โรงแรมในตะวันออกกลาง 7 แห่ง”
ระยะที่ 2 เป็นการจัดการรายได้ที่หายไปเมื่อดูจากการแพร่ระบาดของเชื้อโรคต่างๆ ในอดีตคิดว่าจะจัดการได้ภายใน 3-6 เดือนก็ทำแผนรองรับรายได้ที่จะหายไป และคาดว่าสถานการณ์จะคลี่คลายเปิดให้บริการได้ในเดือนกรกฎาคม ปี 2563 แต่เป็นลักษณะค่อยๆ ทยอยเปิด และเห็นสัญญาณว่ายังไม่ปกติ ต่างชาติเดินทางเข้าประเทศไทยไม่ได้ รัฐบาลมีนโยบายกระตุ้นการท่องเที่ยวในประเทศ กลุ่มดุสิตธานีจึงปรับแผนอีกครั้ง โดยออกแบบบริการสำหรับลูกค้าในประเทศ เพราะโดยปกติลูกค้ากว่าครึ่งหนึ่งคือชาวต่างชาติ
โจทย์คือคนไทยต้องการท่องเที่ยวและเก็บเกี่ยวประสบการณ์แบบไหน โรงแรมในต่างประเทศมีการจัดการท่องเที่ยวสำหรับคนท้องถิ่นอย่างไร และพบว่าถ้าเป็นโรงแรมที่ไม่ไกลจากกรุงเทพฯ หรือเป็นระยะที่สามารถขับรถไปถึงยังได้รับการตอบรับ เช่น โรงแรมที่พัทยา เขาใหญ่ ระยอง หัวหิน แต่ระยะไกล เช่น เชียงใหม่ สมุย ภูเก็ต คนเข้าพักน้อยเพราะกังวลกับการเดินทาง จึงต้องปรับแผนธุรกิจอีกรอบ
เตรียมฉากทัศน์ล่วงหน้า
ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บมจ.ดุสิตธานี ขยายความว่า ผลกระทบช่วงปีครึ่งที่ผ่านมาพบว่าแผนเดียวไม่เคยพอ ต้องมีแผนสำรอง แผน 2 แผน 3 และต้องทำหลายมิติรวมทั้งต้องทำฉากทัศน์ล่วงหน้าว่าหากเปิดประเทศเดือนตุลาคม ปี 2564 เป็นอย่างไร ถ้าเดือนตุลาคมยังเปิดประเทศไม่ได้ ต้องขยับเป็นมกราคม ปี 2565 จะมีแผนรองรับอย่างไร เดือนกรกฎาคมที่ผ่านมากลุ่มดุสิตธานีได้เข้าร่วมในโครงการนำร่อง “ภูเก็ตแซนด์บ็อกซ์” และ “สมุยพลัส” โดยประเมินว่าหากโมเดลนี้สำเร็จจะนำไปประยุกต์ใช้กับโรงแรมในประเทศอื่นๆ โดยโรงแรมดุสิตธานี ลากูน่า ภูเก็ต ได้เปิดรับนักท่องเที่ยวอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 1 กรกฎาคม ปี 2564 มีนักท่องเที่ยวชุดแรกเป็นชาวเนเธอร์แลนด์และชาวไทยที่เดินทางมาจากประเทศสิงคโปร์ และโรงแรมให้บริการภายใต้มาตรฐานความปลอดภัย SHA Plus+ มีระบบ “ภูเก็ตต้องชนะ” ที่ใช้ฐานข้อมูล big data ตรวจสอบประวัติ และคำนวณอัตราการรับวัคซีนของบุคลากรผู้ให้บริการในสถานประกอบการด้านการท่องเที่ยว โดยประชาชนในภูเก็ตต้องได้รับการฉีดวัคซีน 70% ส่วนพนักงานสถานประกอบการหรือโรงแรมที่เข้าโครงการต้องได้รับการฉีดวัคซีน 100% “ถ้าภูเก็ตแซนด์บ็อกซ์ทำไม่ได้ ยังต้องปิดประเทศต่อ กลับมามองว่าจะหารายได้ที่ไม่ได้มาจากห้องพักอย่างไร การแก้ปัญหาต้องดูหลายมิติ การเงิน โครงสร้างธุรกิจ organization โครงสร้างองค์กร ด้านการเงิน ถ้าแซนด์บ็อกซ์เกิด เดือนตุลาคมปี 2564 สามารถเปิดประเทศได้ เราเตรียมเงินไว้ขนาดนี้ก็น่าจะพอ และตุลาคมจะมีรายได้เสริมเข้ามา ถ้าตุลาคม ปี 2564 เปิดไม่ได้ จะเปิดต้นปีหน้าต้องเตรียมเงินไว้อย่างไร หากต้นปียังเปิดไม่ได้อีกและลากยาวถึงกลางปีหน้าจะเป็นอย่างไรต้องคิดไว้ 3 แผนคือ แผน 1 เปิดประเทศตุลาคม ปี 2564 แผน 2 เปิดต้นปีหน้า และแผน 3 กลางปีหน้า...” รวมทั้งคิดต่อว่าจะหารายได้จากส่วนงานอื่นอย่างไร (non-room) หากไม่มีรายได้จากห้องพัก โดยตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมากลุ่มดุสิตได้ดำเนินการแล้วหลายอย่าง เช่น ให้บริการเดลิเวอรี่อาหารจากห้องอาหารของโรงแรมมีบริการทำความสะอาด/ซ่อมแซมบ้านและคอนโดมิเนียมโดยแม่บ้านและช่าง ให้บริการซักอบรีดแก่ลูกค้าซึ่งพักอาศัยบริเวณใกล้เคียงโรงแรมโดยพนักงานซักอบรีด “แทนที่จะขายห้องพักเป็นคืนก็เป็น staycation ทำเป็นแพ็กเกจพิเศษ ที่เราทำเพิ่มจาก staycation คือ long stay บางคนอยากเปลี่ยนบรรยากาศอยู่หลายวันก็คิดเป็นราคาพิเศษ หรือ day pass คน work from home อาจไม่สะดวกทำงานที่บ้านเรามีห้องที่สงบเงียบ มีไวไฟ และอาหารคอยบริการ ถ้ามีเด็กมาด้วย เรามีคนเลี้ยงเป็น day care ให้ “เราพยายามคุมค่าใช้จ่าย ต้นทุน ดูสภาพคล่อง ถ้าไม่พอก็ดูสินทรัพย์ว่าอะไรที่ไม่ใช่ strategic asset อาจพิจารณาตัดขาย เช่น เงินลงทุน หุ้นที่ลงทุนไว้ล่วงหน้า ขาย asset บางอย่างและเช่า กลับมาเพื่อให้มีสภาพคล่องและเจรจากับธนาคารจากหนี้ระยะสั้นเป็นหนี้ระยะยาว”ปรับ Business Model
ด้านบิสซิเนสโมเดลต้องกลับมาดูว่าขณะนี้ลูกค้าคือใคร มาจากส่วนไหน ปัจจุบันมีลูกค้าคือตะวันออกกลาง ยุโรปอีกเล็กน้อยไม่มีนักท่องเที่ยวจากจีน เพราะรัฐบาลจีนมีนโยบายไม่ให้คนออกนอกประเทศ “การจะอยู่รอดคนเดียวไม่พอ ต้องพึ่งพาศักยภาพของพันธมิตร collaboration ที่เป็น innovation ทำอะไรที่ต่างไปแล้วไม่เหมือนเดิม สุดท้ายคือทำอย่างไรให้ contribute ให้คนในชุมชน...ก่อน formulate เป็น business model ต้องคิดก่อนว่ามีอะไร” ตัวอย่างแลนด์สเคปของธุรกิจท่องเที่ยว ซึ่งกลุ่มบริษัทได้สร้างเป็นโมเดลธุรกิจใหม่มีองค์ประกอบคือ 1.บริการที่ตอบสนองการใช้ชีวิตอย่างมีสุขภาวะที่ดีทั้งกายและใจ (well-being) เพราะคนเริ่มสนใจสุขอนามัย 2.บริการที่คำนึงถึงความยั่งยืน (sustainability) เนื่องจากคนให้ความสนใจการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม เช่น ใช้สินค้าบริการในท้องถิ่นสั่งพืชผักจากชาวบ้านที่ไม่ใช้สารปนเปื้อน 3.บริการที่เชื่อมโยงกับท้องถิ่น (local connection) ปัจจุบันนักท่องเที่ยวไม่ได้ต้องการแค่ที่พักดีๆ แต่ยังต้องการเก็บรับประสบการณ์อื่นๆ ด้วย เช่น ไปเที่ยวหัวหินหากโรงแรมมีแค่ชายหาดสวยๆ คงไม่พอเพราะโรงแรมอื่นๆ ก็มี ถ้าสามารถเติมเต็มประสบการณ์ท้องถิ่น เช่น เพชรบุรี หัวหิน มีอาหารหรือกิจกรรมที่น่าสนใจ ก็นำมาให้บริการในโรงแรม ซื้ออาหารเมนูเด็ดของหัวหินให้ลูกค้าเป็นของฝากกลับบ้าน “Business model มีจุดมุ่งหมาย 3 ด้าน ด้านหนึ่งที่เราต้องปรับคือ organization เช่น มองโครงสร้างองค์กรว่า คนอยู่ตรงไหนอย่างไร หรือทำ cluster บางอย่าง เช่น เดิมเซลส์ 1 คนดูแล 1 โรงแรม ก็ปรับให้เป็นดูแล 1-3 โรงแรม ทำให้เรา lean มากขึ้น คล่องตัว มีการ reskill, upskill เพื่อเพิ่มทักษะให้พนักงาน...สิ่งที่ทำอีกอย่างคือ ลงทุนด้านไอที บางคนมองว่า ช่วงนี้ต้องประหยัดซึ่งเราก็ประหยัดสุดๆ แต่เรื่องที่ต้องลงทุนก็ต้องทำ” และว่า ก่อนโควิด-19 เจอดิสรัปชัน มีแพลตฟอร์มใหม่ๆ เข้ามา เพื่อให้สามารถแข่งขันและอยู่ได้จึงลงทุนใหญ่ด้านเทคโนโลยีสร้างแพลตฟอร์มพร้อมรับลูกค้าในอนาคตเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยใช้ข้อมูลเพื่อจัดเตรียมบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า สำหรับกลุ่มธุรกิจการศึกษา ซึ่งประกอบด้วยโรงเรียนสอนประกอบการทำอาหารวิทยาลัยการโรงแรม ได้ปรับการสอนเป็นแบบออนไลน์นานแล้ว ธุรกิจส่วนนี้ได้รับผลกระทบน้อย เพราะเป็นระดับปริญญาตรี ผู้เรียนเป็นผู้ใหญ่มีความรับผิดชอบตนเอง ส่วนหลักสูตรสอนการทำอาหารก็เน้นให้นำไปประกอบอาชีพ ทำให้มีอัตราผู้เรียนเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 ทั้งนี้ กลุ่มดุสิตธานีดำเนินกิจการครอบคลุม 5 กลุ่มธุรกิจ ได้แก่ โรงแรมและรีสอร์ต, การศึกษา, อาหาร, ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการต้อนรับ โดยธุรกิจหลักของกลุ่มคือ ธุรกิจโรงแรม รีสอร์ต และวิลล่าหรู (ภายใต้ 6 แบรนด์ ได้แก่ ดุสิตธานี, ดุสิตเดวาราณา, ดุสิต ดีทู, ดุสิต ปริ๊นเซส, อาศัย และอีลิธ เฮเวนส์ มีโรงแรมและรีสอร์ตกว่า 300 แห่งใน 17 ประเทศ) และธุรกิจการศึกษาซึ่งประกอบด้วย โรงเรียนสอนประกอบการทำอาหารวิทยาลัยการโรงแรมทั้งในประเทศและฟิลิปปินส์ ขณะที่กลุ่มธุรกิจอาหาร ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจให้บริการอื่นๆ เป็นกลุ่มธุรกิจใหม่ที่บริษัทเพิ่งเริ่มกระจายการลงทุนไม่กี่ปีที่ผ่านมา ปัจจุบันโรงแรมในกลุ่มฯ เปิดให้บริการเป็นปกติ ประกอบด้วยโรงแรมในสาธารณรัฐประชาชนจีน 11 แห่ง, สหรัฐอเมริกา 3 แห่ง, ฟิลิปปินส์ 5-6 แห่ง และมัลดีฟส์ซึ่งยอดเข้าพักดีมากหลังจากปิดบริการ 3 เดือน ส่วนโรงแรมในตะวันออกกลางไม่เคยปิดเลย ตั้งแต่มีโควิด-19 ขณะที่โรงแรมในไทยปิดให้บริการช่วงเดือนเมษายน-มิถุนายน ปี 2563 หลังจากนั้นเปิดเป็นปกติ แต่จำนวนผู้เข้าพักไม่มากนัก โดยรายได้ของกลุ่มบริษัทมาจากธุรกิจในประเทศเกือบร้อยละ 70 ภาพ: กิตติเดช เจริญพร และ DUSITคลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนสิงหาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine
