สิงคโปร์และไทยเป็นพันธมิตรมายาวนาน นักธุรกิจสิงคโปร์หลายคนเข้ามาลงหลักปักฐานในไทยเช่นเดียวกับ "ตระกูลโฮ" เจ้าของกิจการไทยวาที่ดำเนินธุรกิจในไทยมานานถึง 75 ปี สืบทอดการบริหารสู่ทายาทรุ่นที่ 3 พลังคนรุ่นใหม่กำลังสร้างก้าวย่างสำคัญเพื่อบันทึก 100 ปี ไทยวา สู่วิถีธุรกิจยั่งยืน
เวลาราว 16.00 น. ของวันที่ 29 เมษายน ปี 2565 ทีมงาน Forbes Thailand มีนัดสัมภาษณ์ผู้บริหารซึ่งเป็นทายาทของผู้ก่อตั้งกิจการ "ไทยวา" ที่สำนักงานใหญ่ถนนสาทรใต้ ผู้บริหารท่านนี้เป็นคนหนุ่มรุ่นใหม่ชาวสิงคโปร์ รูปร่างสันทัด สูงโปร่ง บุคลิกสดใสอารมณ์ดี พูดไทยได้ชัดเจนแม้บางคำต้องถามผู้ช่วย แต่เขาสามารถสื่อสารภาษาไทยได้กว่า 80% ทั้งที่เข้ามาใช้ชีวิตในไทยไม่นานนัก
“ผมอยู่เมืองไทยมา 6 ปี แต่คุณปู่ของผมอยู่เมืองไทยมา 30 กว่าปี เริ่มต้นไทยวาก่อตั้งในปี 2490 ส่วนคุณพ่อผม (Ho Kwon Ping) อยู่เมืองไทยประมาณ 20 ปี” Ho Ren Hua ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการ บริษัท ไทยวา จำกัด (มหาชน) นักธุรกิจหนุ่มวัย 40 ปี ย้อนที่มาของเขาในฐานะทายาทธุรกิจรุ่น 3 ของ “ตระกูลโฮ” ครอบครัวชาวสิงคโปร์ที่ทำธุรกิจในไทยมากว่า 75 ปี (เริ่มต้น 2490) ก่อนจะรวมกิจการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยเมื่อวันที่ 1 ตุลาคม ปี 2558 จากการควบรวม 2 บริษัท คือ บริษัท ไทยวาสตาร์ช จำกัด (มหาชน) และ บริษัท ไทยวา ฟูด โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) มาเป็น บริษัท ไทยวา จำกัด (มหาชน) TWPC โดยกิจกรรมนี้เกิดขึ้นก่อนหน้าที่ Ho Ren เข้ามาเริ่มงานกับไทยวา 1 ปี
6 ปีกับไทยวา เรียนรู้-เติบโต
ก่อนมารับตำแหน่งซีอีโอรุ่นที่ 3 ของ ไทยวามีประสบการณ์ในธุรกิจต่างๆ ทั้งการเป็นพนักงานของบริษัทอื่น ก่อนจะเข้ามาบริหารกิจการของครอบครัวในอีกสายธุรกิจ นั่นคือธุรกิจโรงแรมและการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ บริษัท ลากูน่า รีสอร์ท แอนด์ โฮเท็ล จำกัด (มหาชน) หรือกลุ่มบันยันทรี ซึ่งจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์ โดย Ho Ren เป็นผู้บริหารบันยันทรีที่ประเทศจีน เขาเล่าว่า
“ผมเป็น Head Country ของ Banyan Tree ใน China นับเป็นความรับผิดชอบในฐานะ Head Country ครั้งแรกของผม”
ภารกิจนักบริหารของ Ho Ren กับบันยันทรีเริ่มต้นในปี 2553 เขาสร้างทีมที่ประเทศจีนตั้งแต่ปีเริ่มต้นนั้นจนถึงปี 2557 สร้างการเติบโตให้บันยันทรีได้เป็นเท่าตัว จากจำนวนโรงแรมของกลุ่มบันยันทรีในจีน 8 แห่ง เพิ่มเป็น 17 แห่งในปี 2558 ภายใต้การบริหารงานที่ Shanghai กว่า 5 ปี ก่อนจะย้ายมาไทยในปี 2558 และเริ่มงานกับไทยวาอย่างจริงจังตั้งแต่นั้นมา
ด้วยพื้นฐานการศึกษาด้านไฟแนนซ์ทำให้ Ho Ren มีความรู้ความเข้าใจด้านการเงินเป็นอย่างดี เขามีโอกาสได้ทำงานในสายอาชีพที่เรียนมาด้วยการเป็นที่ปรึกษาด้านไฟแนนซ์ที่ New York อยู่ประมาณ 2 ปี “ผมเริ่มทำงานที่ BAIN เป็นบริษัทผู้ให้บริการ management consulting จากนั้นก็ไปทำงานที่ฮ่องกงอีก 2 ปี ก่อนจะไปทำงานที่จีนให้กับธุรกิจของครอบครัว” เขาสรุปประสบการณ์คร่าวๆ ในการทำงานและการศึกษาที่เตรียมการมาเป็นอย่างดีสู่เส้นทางนักบริหาร
การบริหารงานที่ไทยวาผ่านมา 6 ปี เขาได้ทำอะไรหลายอย่าง ทั้งสร้างทีม สร้างวัฒนธรรมองค์กร สานต่อทีมบริหารเดิม ซึ่งทุกคนเป็นหลักอยู่แล้ว และเชื่อมโยงแนวคิดการทำงานระหว่างคน 2 เจเนอเรชั่น กลุ่มซีเนียร์และทีมคนรุ่นใหม่เข้าด้วยกัน ยิ่งในช่วง 2 ปีหลังเผชิญวิกฤตโควิด-19 เขาได้บทเรียนหลายอย่างในฐานะผู้นำองค์กร
“การตัดสินใจและเข้าถึงพนักงานทุกระดับชั้นผ่านหัวหน้าทีมต่างๆ คือสิ่งสำคัญที่ต้องทำต่อเนื่องและรวดเร็ว ทำทุกวันติดตามข้อมูล อัปเดตสถานการณ์ทุกวัน นำมาซึ่งแนวทางแก้ปัญหาในที่สุด” ซีอีโอรุ่น 3 ไทยวาสรุปคร่าวๆ ถึงวิธีบริหารในช่วงสถานการณ์โควิด-19 เมื่อ 2 ปีก่อน ซึ่งแน่นอนไทยวาเป็นอีกองค์กรที่ได้รับผลกระทบเนื่องจากมีโรงงานผลิตแป้งหลายแห่ง มีพนักงานจำนวนมาก ความเสี่ยงในการติดเชื้อย่อมมีไม่ต่างจากคนอื่น
แต่สิ่งที่เขาทำคือ โฟกัสตรงไปยังปัญหานั้นๆ ดูว่าเหตุการณ์เป็นอย่างไร และต้องแก้ไขอย่างไร ไม่ใช่เพียงแค่ 1 หรือ 2 ครั้ง “ทีมบริหารเราต้องอัปเดตเรื่องโควิด-19 ของเราทุกเช้าอย่างน้อยครึ่งชั่วโมง ต่อเนื่องตลอด 100 วัน” เป็นเพียงหนึ่งบทบาทในการแก้ไขปัญหาที่ยังมีอีกหลายเรื่องต้องแก้ไข
นอกจากการติดตามสถานการณ์โควิด-19 อย่างใกล้ชิด Ho Ren เดินหน้าเรื่องปรับรูปแบบการทำงาน ลดจำนวนพนักงานที่เข้าบริษัท ออกแบบให้ทุกคน work from home ตั้งแต่ช่วงต้นๆ ของเหตุการณ์ ซึ่งก็ได้ผลเป็นที่น่าพอใจ งานไม่เสียหายแม้สถานการณ์แพร่ระบาดรุนแรงต่อเนื่องมานานถึง 2 ปี
ท่าทีของผู้นำไทยวาที่มีต่อคำถามเรื่องโควิด-19 ดูเหมือนไม่เดือดร้อน เพราะเขาหัวเราะเสียงดังพร้อมสีหน้ายิ้มแย้มด้วยแววตาเป็นประกายก่อนจะตอบว่า “มันเป็น different state of Covid ประสบการณ์โควิดสำหรับผมแล้ว เป็นเรื่องที่ผู้บริหารระดับสูงสุดต้องตัดสินใจร่วมกันในการแก้ปัญหา ผมจำได้เดือนมีนาคมปี 2563 ตอนนั้นไม่มีใครรู้จริงๆ ว่าโควิดคืออะไร แต่เราก็เป็นรายแรกเลยมั้งที่คิดว่าต้องทำให้มีการ work from home แล้วละ” จากนั้นเขาก็เตรียมการใช้ Microsoft Team ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่สำคัญที่ทำทันทีก่อนวิกฤตหนัก โดยตัดสินใจอย่างรวดเร็ว
บทเรียนที่ 2 จากโควิด Ho Ren บอกว่า ต้องรักษาทีม รักษาวัฒนธรรม และต้องเข้าใจว่าทุกคนทำงานเยอะเหมือนกัน และบอกว่า เขาค่อนข้างพึงพอใจกับทีมการทำงานของไทยวา ซึ่งสามารถสร้าง digital culture ขึ้นมาได้ก่อนที่โควิด-19 จะระบาดหนัก เขาบอกว่า สิ่งที่เกิดขึ้นนี้เป็น “Positive change ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงในทางบวก เพราะมันทำให้ปีนี้ไทยวามีความแข็งแรงเรื่องของวัฒนธรรมดิจิทัลชัดเจน”
เนื่องจากไทยวาไม่ได้มีธุรกิจเฉพาะในประเทศไทย แต่ยังมีโรงงานอยู่ในต่างประเทศหลายแห่ง ต้องติดต่อสื่อสารต่างๆ อยู่ประจำ เมื่อไม่สามารถเดินทางไปยังโรงงานเหล่านี้ได้การใช้ดิจิทัลเพื่อการสื่อสารจึงจำเป็นมาก “สถานการณ์โควิดทำให้เราก้าวสู่การทำธุรกิจแบบดิจิทัลได้เร็วขึ้น ซึ่งก็เหมาะกับไทยวาที่มี base อยู่กรุงเทพฯ แต่มีโรงงานใน 5 ประเทศ” ที่ผ่านมาแม้เผชิญสถานการณ์โควิด-19 แต่ธุรกิจไม่มีปัญหาหยุดชะงัก ตลอดเวลา 2 ปีครึ่งที่ไม่ได้เดินทางแต่งานก็เดินหน้าได้
“อาทิตย์ที่แล้วผมไปเวียดนาม ได้คุยกับพนักงานที่เวียดนาม เพราะตอนนี้เปิดแล้วเดินทางไปได้ก็ทำให้ได้เข้าถึงการบริหาร เดินหน้าแผนสร้างทีมของในต่างประเทศด้วย หลังจาก 2 ปีที่ผ่านมาไม่ได้พบปะกันเลย แต่ก็ได้ใช้สื่อออนไลน์ในการสื่อสาร” ดูเหมือน Microsoft Team จะเป็นสื่อหลักเชื่อมโยงการทำงานทางไกลได้เป็นอย่างดี Ho Ren ตอบคำถามเรื่องนี้พร้อมกล่าวติดตลกว่า “เราใช้ระบบนี้จนเรามี Queen of Microsoft Team เพราะเธอใช้โปรแกรมนี้เก่งมาก มีลูกเล่นหลากหลาย เซ็ตรูปมีไอคอนต่างๆ ทำให้การประชุมเป็นเรื่องสนุก”
วัฒนธรรมดิจิทัลสู้โควิด
เล่ามาถึงจุดนี้ทีมงานที่ร่วมในการสัมภาษณ์วันนั้นก็ยอมรับและบอกว่า การใช้ Microsoft Team รู้สึกสะดวกเพราะว่าบริษัทให้การสนับสนุนอุปกรณ์เครื่องใช้คอมพิวเตอร์โน้ตบุ๊กต่างๆ ทำให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุข ซึ่งก็ไม่ใช่แค่ประชุมภายใน แต่ digital culture ของไทยวายังรวมไปถึงการขายก็ใช้ Microsoft Team ในการขายกับลูกค้ามากขึ้นด้วย ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ดีมากแต่ก่อนไม่เคยมี
ย้อนมาที่การผลิตในช่วงโควิด-19 Ho Ren บอกว่า การผลิตไม่ได้รับผลกระทบ แต่มีความท้าทายอยู่เหมือนกัน ถือเป็นหน้าที่ของผู้นำที่ต้องตัดสินใจแก้ปัญหา เพราะมีพนักงานติดโควิดและก็มีพนักงานบางคนติดภารกิจมาทำงานไม่ได้ การตัดสินใจของผู้บริหารสำคัญและมีผลต่อการผลิต
“ตั้งแต่โควิดเมื่อเดือนมีนาคมปี 2563 เป็นต้นมา ผมและทีมบริหารทุกเช้าจะต้องมี con call กันครึ่งชั่วโมง เพื่ออัปเดตสถานการณ์แต่ละวัน และติดตามสถานการณ์นำมาเป็นแนวทางในการบริหารจัดการเรื่องการผลิต เรื่องการขายต่างๆ อย่างต่อเนื่อง ทุกวัน 8 โมงเช้า ครึ่งชั่วโมง ทำมาจนถึงมิถุนายนปีที่แล้ว”
Ho Ren เรียกวิธีแก้ปัญหานี้ว่า เป็น “leadership team care” ซึ่งหมายถึง ผู้บริหารต้องรู้ว่าวันนี้เป็นอะไร พนักงานเป็นอย่างไร มีใครติดเชื้อบ้างหรือไม่ หรือต้องทำอะไร จากนั้นก็เดินหน้าต่อแต่ละวัน การอัปเดตสถานการณ์ไม่ใช่แค่เพียงมีคนติดเชื้อเท่าไร แต่ยังรวมไปถึงการรับวัคซีนทำได้ทั่วถึงหรือไม่ ต้องแก้ปัญหาไปถึงสิ่งเหล่านี้ด้วย
เขาบอกว่า “A simple action is the most important” การทำอะไรที่เป็นพื้นฐานง่ายๆ เป็นสิ่งสำคัญที่สุด ทีมบริหารต้องเรียนในเรื่องพื้นฐานเหล่านี้ วัคซีนมีเพียงพอความต้องการไหม เพราะทุกคนต้องการการรักษาดูแลสุขภาพในช่วงสถานการณ์โควิด บริษัทต้องดูแลให้เพียงพอเป็นสิ่งที่สำคัญมาก
ธุรกิจเดินหน้าไปตามปกติ ขณะที่แผนรับมือโควิด-19 ก็เข้มข้น แม่ทัพรุ่น 3 ไทยวาบอกว่า ปี 2564 เป็นปีที่ 2 ของโควิด-19 ที่ระบาดหนักอีกรอบในช่วงเดือนกรกฎาคม-สิงหาคม ทีมบริหารไทยวาใช้แนวทางเดิมในการติดตามสถานการณ์ แต่รอบนี้ทำเพียง 60 วัน ที่ติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด เขาบอกว่า สิ่งเหล่านี้
“มันเหมือนเป็นการให้คำมั่นสัญญากับทีมงานว่า บริษัทดูแลพวกคุณจริงๆ ใส่ใจพวกคุณจริงๆ เป็นห่วงและต้องการให้พนักงานมีสวัสดิภาพที่ดี” การสื่อสารไม่เพียงทีมบริหาร แต่ได้มีการพูดคุยดูแลพนักงานทั้งหมด 3,500 คน ควบคู่ไปกับการทำงานของทีมบริหารที่อัปเดตสถานการณ์แก้ปัญหาให้เหมาะสมในแต่ละวัน
นักธุรกิจหนุ่มชาวสิงคโปร์ยังอธิบายด้วยว่า การดูแลนอกจากตัวบริษัทแล้ว เขายังมีคอนแทรกต์ที่ดีกับทางโรงพยาบาลต่างๆ โดยเฉพาะโรงงานในต่างจังหวัดจะมีคอนแทรกต์กับโรงพยาบาลในท้องที่นั้นๆ ดูแลพนักงานเรื่องการฉีดวัคซีน เรื่องการรักษาพยาบาล หากมีคนติดเชื้อก็ดูแลกันอย่างทั่วถึงเต็มที่
มาวันนี้สถานการณ์โควิดเริ่มคลี่คลาย Ho Ren มองว่าทุกอย่างน่าจะดีขึ้น หลายธุรกิจจะกลับมาเดินหน้าได้อีกครั้ง แต่สำหรับไทยวาต้องบอกว่า ในช่วงที่เลวร้ายของการแพร่ระบาด 2 ปีที่ผ่านมาไม่ได้ส่งผลเสียด้านธุรกิจกับบริษัท แต่ในทางกลับกันยอดขายยังคงเติบโตต่อเนื่อง เป็นเพราะธุรกิจหลักของไทยวาคือเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายแป้งมันสำปะหลังและอาหารจากแป้ง ประเภทวุ้นเส้น ก๋วยเตี๋ยว และสาคู ส่งจำหน่ายทั้งในไทยและส่งออกไปหลายประเทศ ซึ่งธุรกิจอาหารยังคงเป็นที่ต้องการของตลาด
“รายได้รวมของเราปีที่แล้วประมาณ 9 พันกว่าล้านบาท ส่วน 2 ปีก่อนหน้านั้นอยู่ที่ประมาณ 7 พันกว่าล้านบาท เนื่องจากเราเป็นผลิตภัณฑ์อาหาร ในช่วงโควิดมียอดขายค่อนข้างดี เพราะคนก็ต้องบริโภคและคนอยู่บ้านทำอาหารเอง cooking มากขึ้น ก็ใช้วัตถุดิบในการทำอาหาร” นั่นคือโอกาสในวิกฤตของไทยวาตลอด 2 ปีที่ผ่านมา แต่ไทยวาไม่หยุดตัวเองแค่ธุรกิจอาหารซึ่งเป็นรายได้หลักที่อยู่ตัวและเติบโต
Ho Ren บอกว่า พอร์ตสินค้าของไทยวาค่อนข้าง balance สินค้าที่ขายอยู่ในไทย มีวุ้นเส้น มีผัดไทยเป็นสินค้า ready to eat มีเส้นหมี่ต่างๆ ส่วนที่จีนเป็นการส่งออก และที่เวียดนามตลาดก็ค่อนข้างดีเช่นเดียวกัน รายได้ไทยวาจึงไม่ได้มาจากในประเทศเพียงอย่างเดียว มีหลายประเทศกระจายตามความต้องการบริโภคในแต่ละท้องถิ่น สินค้าของไทยวาส่วนใหญ่เป็น locally produced โดยในไทยเป็นอาหารที่คนไทยบริโภค ประเทศจีนก็ขายดี เวียดนามก็ขายดี กลยุทธ์ในแต่ละท้องถิ่นของไทยวาถือว่าทำได้ค่อนข้างดี
เตรียมแผนรับมือวัตถุดิบขาด
สำหรับอนาคตถ้ามองเรื่องกลยุทธ์ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ไทยวาจะมองเป็น global market มองไปที่สหรัฐอเมริกา ยูโรโซน และอินเดีย ซึ่งประเทศเหล่านี้ต้องการ food products และเชื่อว่าความต้องการจะเพิ่มขึ้น หลังเกิดเหตุการณ์สงครามรัสเซีย-ยูเครนโอกาสของธุรกิจอาหารน่าจะตามมา ทุกวันนี้ไทยวาผลิตและขายผลิตภัณฑ์จากไทยไปจีน ไปอินโดนีเซีย จากเวียดนามไปจีน และจากเวียดนามไปอินโดนีเซีย
แต่ก็มีประเด็นน่ากังวลเนื่องจากเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ไม่มีมันฝรั่ง ไม่มีข้าวโพด ไม่มีข้าวสาลี เมื่อเกิดสงครามรัสเซีย-ยูเครนจึงมีโอกาสเกิดวิกฤตของวัตถุดิบเพราะผลิตไม่ได้ ส่งออกไม่ได้ ทั้งมันฝรั่ง ข้าวโพด และข้าวสาลี ซึ่งเป็นวัตถุดิบที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ไม่ค่อยมี แต่ประเทศไทยมีมันสำปะหลังเป็นวัตถุดิบสำคัญ ส่วนวัตถุดิบอื่นๆ เหล่านั้นไทยวากำลังมองโอกาสในการขยายเพิ่มเติม
อีกประเด็นที่ผู้บริหารไทยวามองใน 2-3 ปีข้างหน้าคือ เรื่อง global supply chain เมื่อทุกคนนำเข้าวัตถุดิบนี้จากสหรัฐฯ วัตถุดิบนี้จากจีน แต่หลังจากนี้ไปจะเปลี่ยนเป็น regional supply chain เป็นการซัพพลายวัตถุดิบในแต่ละภูมิภาค ซึ่งเรื่องนี้ค่อนข้างสำคัญเป็นจุดเปลี่ยน เช่น จากไทยไปจีน จากจีนไปเวียดนาม จากเวียดนามไปจีน จากไทยไปอินโดนีเซีย ซึ่งเป็นเรื่องดีเพราะซัพพลายเชนในภูมิภาคถูกกว่า
แม้จะขายได้แต่ก็มีอุปสรรคคือ “เราส่งของไม่ได้ ไม่สามารถจองเฟดส่งสินค้าได้ ตอนนี้คู่แข่งของไทยวาก็มีปัญหาเรื่องการขนส่งเหมือนกัน เขาก็ต้องเปลี่ยนกลยุทธ์จาก global supply chain มาเป็น regional supply chain” Ho Ren อธิบายพร้อมย้ำว่า ไทยวามีความแข็งแรงในเรื่องนี้พอสมควร เพราะมีออฟฟิศอยู่หลายประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น เวียดนาม อินโดนีเซีย และแน่นอนในระยะยาวไทยวาต้องขายระยะไกล ไปยังสหรัฐฯ ยุโรป และตะวันออกกลาง
นอกจากแผนตลาด อีกเรื่องที่ผู้บริหารไทยวารุ่นใหม่ให้ความสำคัญคือ การพัฒนาผู้ที่มีส่วนร่วมในธุรกิจไทยวาทั้งเส้นทางอุตสาหกรรม ตั้งแต่เกษตรกรที่ปลูกมันสำปะหลังซึ่งมีเครือข่ายอยู่ประมาณ 30,000 ครัวเรือน โดยแต่ละครัวเรือนจะมีพื้นที่ประมาณ 4-5 ไร่ กลยุทธ์ของไทยวาคือ เลือกเกษตรกรที่อยู่ใกล้โรงงาน ห่างในระยะขับรถไม่เกิน 1-3 ชม. ทำเป็น farm network เช่น โรงงานที่อุดรธานีมีพื้นที่ครอบคลุมเกษตรกรในรัศมี 50-60 กม. นอกจากรับซื้อผลผลิตยังดูแลเรื่องการผลิตช่วยเหลือเกษตรกรด้วย
ล่าสุดนอกจากสินค้าในพอร์ตอาหาร ไทยวาเพิ่งเปิดตัวสินค้านวัตกรรมใหม่ ไบโอพลาสติก ROSECO ซึ่งผลิตและขายเม็ดพลาสติกแบบไบโอเพื่อนำไปผลิตบรรจุภัณฑ์ต่างๆ ซึ่ง Ho Ren บอกว่า นี่คือผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เดินมาตามแนวทางธุรกิจยั่งยืน เป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ต่อยอดจากการผลิตเดิม และตั้งเป้าในอีก 3-5 ปีข้างหน้าจะเติบโตได้ถึง 50 ล้านบาท เพราะเป็นธุรกิจใหม่ที่ตอบโจทย์ของการบริโภคยุคใหม่
ก่อนจบการพูดคุย Ho Ren กล่าวทิ้งท้ายว่า “ผมอยากเห็นไทยวา 100 ปี เติบโตเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน”
เรื่อง: อรวรรณ หอยจันทร์ ภาพ: TWPC
