"วรรณิภา ภักดีบุตร" แม่ทัพหญิงแห่งโอสถสภา เดินหน้านำพาองค์กรฝ่าวิกฤตโควิด-19 เร่งทรานส์ฟอร์มทั้งองค์กรและพนักงาน เตรียมรับมือความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ตั้งเป้าต้องแข็งแกร่งยิ่งกว่าก่อนโควิด เล็งรุกหนักธุรกิจยา ซื้อกิจการต่อยอด สร้างองค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน
ภายใต้สถานการณ์การระบาดของโควิด-19 ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ทุกองค์กรต่างต้องปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดในความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น ไม่เว้นแม้แต่องค์กรที่มีอายุกว่า 130 ปี อย่าง บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) แต่ด้วย Mind Set ของพนักงานและผู้นำองค์กรอย่าง “วรรณิภา ภักดีบุตร” แม่ทัพหญิงที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารอย่างเป็นทางการเมื่อเดือนกรกฎาคม 2564 ได้ช่วยนำพาองค์กรฝ่าวิกฤตครั้งนี้มาได้ พร้อมกับวิสัยทัศน์ใหม่ในการก้าวสู่การเป็นองค์กรที่แข็งแกร่งยิ่งกว่าเดิมวางแผน BCP สร้างรายได้ต่อเนื่อง
สำหรับโอสถสภา ซึ่งเป็นบริษัทสินค้าอุปโภค บริโภค เครื่องดื่ม ยิ่งต้องให้ความสำคัญมากขึ้นในสถานการณ์ดังกล่าว ดังนั้นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์ของบริษัท คือ พนักงานต้องไม่ติดเชื้อ ซึ่งปีที่แล้ว วรรณิภา บอกว่าทำได้ค่อนข้างดีดี ไม่มีพนักงานติดเชื้อ จากนั้นก็พยายามหาวัคซีนฉีดให้พนักงานได้เกือบร้อยละ 97 ของพนักงานจำนวนกว่า 3,000 คน ตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2563 แต่การระบาดรอบหลังต้องยอมรับว่ายากขึ้น “ตั้งแต่โควิดเริ่มระบาดตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ 2563 เราก็วางแผน BCP (Business Continuity Plan) เตรียมตัวเวิร์ค ฟอร์ม โฮม แบ่งทีมเป็น 3 กลุ่ม กลุ่มทำงานที่ไซต์ ทำงานในตลาด ทำงานที่บ้าน เริ่มใช้การประชุมออนไลน์ ตั้งแต่เดือนมีนาคม จนถึงปัจจุบันยังไม่ได้กลับไปทำงานแบบเต็มเวลาอีกเลย จนมาเมษายนปีนี้ปิดอีกรอบจนถึงปัจจุบัน” วรรณิภา เล่าถึงสถานการณ์การทำงานที่เกิดขึ้นในช่วงโควิดตั้งแต่ปีที่แล้ว อย่างไรก็ตาม ผลจากการวางแผนการดำเนินงานอย่างเข้มงวดในการดูแลพนักงานไม่ให้ติดเชื้อ ช่วยให้การดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ทั้งคู่ค้าและร้านค้ามีความมั่นใจ บริษัทมีรายได้ต่อเนื่อง ไม่มีการลดเงินเดือนพนักงาน หรือปรับลดพนักงานแต่อย่างใด รวมถึงบริษัทพันธมิตร คู่ค้า ได้รับการดูแลทั้งหมด “พอมองย้อนกลับไปสะท้อนให้เห็นถึงการตัดสินใจที่รวดเร็ว ช่วยให้การทำงานไม่สะดุด การเข้มงวดเรื่องการตรวจ ATK การใส่หน้ากาก ใช้เจลล้างมือ ตั้งแต่เวฟ 1 เป็นกลยุทธ์อันหนึ่ง ที่ทำได้ดี พนักงานให้ความร่วมมือมาก คิดว่าต้องเอาให้อยู่ ถ้าขวัญกำลังใจไม่มี ผลิตไม่ได้ ขายไม่ได้ ไม่มีรายได้ สายเลือดบริษัทก็จบ” สำหรับผลกระทบด้านการทำตลาด วรรณิภา กล่าวว่า การระบาดระลอกแรกไม่ได้รับผลกระทบมากนัก มีปัญหาด้านการขนส่ง ซึ่งคู่ค้าไม่สามารถส่งสินค้าให้ได้ บริษัทก็ต้องปรับตัวทำเอง จากการต้องส่งสินค้าไปที่บริษัทจัดจำหน่าย 3-4 ราย บริษัทวิ่งส่งถึงร้านค้าเอง 6-7,000 แห่ง แต่การระบาดระลอกสามกระทบค่อนข้างมาก เนื่องจากมาตรการล็อกดาวน์ ทำให้กำลังซื้อหายไป คนไม่ออกจากบ้าน โรงงานปิด ได้รับผลกระทบไปทั่ววางกลยุทธ์เพื่อ “ชนะในวันนี้ ชนะวันพรุ่งนี้”
วรรณิภา กล่าวว่า ปัญหาที่ทับซ้อนขึ้นมา นอกจากเรื่องโควิดยังมีอีกหลายเรื่อง ทั้งเรื่องเทคโนโลยีดิจิทัล การเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค ที่หันมาให้ความสำคัญกับเรื่องสุขภาพมากขึ้น ที่ทำให้กลุ่มโอสถสภาต้องปรับตัว แต่บริษัทได้รับผลดี เพราะมีแบรนด์ผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคอย่าง “C-Vitt” ที่เติบโตอย่างมากในช่วงที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม ในการวางกลยุทธ์การตลาด การขาย บริษัทใช้กลยุทธ์ “วิน ทูเดย์ วิน ทูมอร์โรว์” วางแผนการทำงานในหลายมิติในอนาคต เพื่อให้รอดทุกวัน และรอดในอนาคต โดยใช้ความคล่องตัว ความยืดหยุ่นของพนักงาน การใช้ช่องทางการสื่อสารผ่านเทคโนโลยีใหม่ๆ “ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ขวัญกำลังใจเป็นสิ่งสำคัญ ต้องให้กำลังใจพนักงาน ต้องให้กำลังใจตัวเองด้วย ผู้บริหารต้องให้กำลังใจตัวเอง องค์กรต้องไปให้รอด” วรรณิภาระบุ ในด้านผลิตภัณฑ์ จากนี้ไป ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพที่ดี การตอบโจทย์สังคมผู้สูงอายุ ที่บริษัทต้องวางแผนจัดพอร์ตโฟลิโอใหม่ ให้ตอบรับกับไลฟ์สไตล์ของคนหลากหลายกลุ่ม ทั้งกลุ่มเจนเอ็กซ์ เจนวาย จนถึงเจนอัลฟ่า ซึ่งมีความต้องการที่แตกต่างกัน ตรงไหนที่ยังมีช่องว่างต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมาตอบโจทย์ ขณะที่ด้านเครือข่ายร้านค้า การจัดจำหน่าย ถือว่ากลุ่มโอสถสภามีเครือข่ายทั่วประเทศแข็งแกร่ง ต้องนำเทคโนโลยีดิจิทัลเทคมาต่อยอดพัฒนาเครือข่ายให้แข็งแรงมากยิ่งขึ้น ซึ่งจะมีการพัฒนาต่อไป รวมถึงช่องทางอีคอมเมิร์ซ และธุรกิจเวนดิ้งแมชชีน ที่จะเข้ามาตอบโจทย์ชีวิตนอกบ้าน หลังจากโควิดผ่านพ้นไป นอกจากนี้ ต้องจัดการดาต้า เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ได้ถูกต้อง และแม่นยำมากยิ่งขึ้น เพื่อให้เกิด “Win with Consumer Win with Customer” นำระบบดิจิทัลมาใช้เพื่อเพิมประสิทธิภาพภายในองค์กร “โอสถสภาเป็นบริษัท 130 ปี มีตำนานเยอะ แต่ไม่ได้หมายความว่าวิธีการทำงานในอดีตจะใช้ได้ในปัจจุบัน ต้องมาดูว่าสามารถลดขั้นตอนตรงไหนได้อีกหรือไม่ ซึ่งปัจจุบันเราสามารถหาเทคโนโลยีที่ดีขึ้น เร็วขึ้น และถูกลงได้ ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการว่าเราจะทรานส์ฟอร์มรูปแบบไหน เป็นสิ่งสำคัญกว่า” วรรณิภากล่าว
เล็งซื้อกิจการต่อยอดการเติบโต
วรรณิภา กล่าวต่อว่า นอกจากการปรับปรุงภายในองค์กรแล้ว ก้าวต่อไปหลังจากโควิด กลุ่มโอสถสภา จะมองหาโอกาสการเติบโตใหม่ๆ ที่จะสามารถต่อยอดธุรกิจในอนาคตได้ โดยการลงทุนหรือเข้าซื้อกิจการต่างๆ เนื่องจากบริษัทมีหนี้ต่ำมาก และมีความสามารถกู้เงินได้จำนวนมาก ซึ่งวันนี้บริษัทมีความพร้อมที่จะสร้างการเติบโตจากภายนอก ที่จะช่วยต่อยอดธุรกิจหลัก ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุน เพิ่มความสามารถ โดยเฉพาะด้านดิจิทัล ขณะที่กลุ่มผลิตภัณฑ์ จะให้น้ำหนักกับกลุ่มธุรกิจยา ซึ่งถือเป็นธุรกิจดั้งเดิมของบริษัท กลุ่มโอสถสภามีจุดเริ่มต้นจากธุรกิจยากฤษณากลั่น ยาธาตุ ยาทัมใจ แต่ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา ธุรกิจอื่นขยายตัวเร็ว จึงไม่ได้โฟกัสที่ธุรกิจยากมากนัก แต่ปัจจุบันด้วยเทรนด์ของผู้บริโภค ถึงเวลาที่จะต่อยอดธุรกิจยาอีกครั้ง “สำหรับแผนที่วางไว้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าขาดสตรอง ทาเลนต์ และความสามารถในการเรียนรู้ของคนในองค์กร อย่างที่กล่าวไปว่าเราอาจจะเก่งในอดีต แต่ในอีก 5 ปีข้างหน้า ไม่แน่ใจว่าจะรอดหรือไม่ เพราะฉะนั้นเราต้องเรียนรู้ ต้องพัฒนาศักยภาพของบุคลากรให้ทรานส์ฟอร์มไปพร้อมกับองค์กร” วรรณิภา กล่าวว่า โอสถสภาค่อนข้างโชคดีที่มีวัฒนธรรมองค์กร ที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้คิดและเรียนรู้ไปด้วยกัน มีทัศนคติของความเป็นนักสู้ หาวิธีแก้ปัญหา และปรับตัวได้เร็วเรียนรู้ที่จะอยู่กับความไม่แน่นอน
สิ่งที่แม่ทัพหญิงของโอสถสภาได้เรียนรู้จากโควิดที่เกิดขึ้น และอยากให้พนักงานได้เรียนรู้เช่นเดียวกัน คือการเรียนรู้ที่จะอยู่กับความไม่แน่นอน ความไม่แน่นอนคือเรื่องปกติ ที่ต้องยอมรับ “สิ่งเหล่านี้จะต้องเริ่มจาก Mind Set โลกก่อนโควิด ทุกอย่างชัดเจน เราสามารถวางแผนได้อนาคตจะเป็นอย่างไร แต่พอเกิดโควิดวางแผนไม่ได้สักอย่าง แต่เราไม่ต้องหงุดหงิด และพยายามอยู่ความไม่แน่นอนให้ได้ มองให้เป็นเรื่องปกติ แต่พอเกิดแล้ว ต้องจัดการให้ได้ ดังนั้นความคล่องตัว ความยืดหยุ่นของการทำงานเป็นสิ่งสำคัญ ต้องมีแผนสำรอง มีการตัดสินใจที่ดี และรวดเร็ว” วรรณิภา ระบุ เมื่อสามารถปรับแนวคิดได้แล้ว สิ่งที่ตามมา คือกลยุทธ์ต่างๆ ที่จะนำมาปรับใช้ ซึ่งในฐานะผู้นำองค์กรต้องเข้าใจกลยุทธ์องค์กร ต้องทำให้พนักงานเข้าใจกลยุทธ์องค์กร เพื่อจะเดินหน้าเปลี่ยนองค์กรไปด้วยกัน ต้องทรานส์ฟอร์มตัวเอง และทรานส์ฟอร์มองค์กรไปด้วย กลุ่มโอสถสภาตั้งเป้าหมายว่าก่อนออกจากโควิด คนจะต้องแข็งแรงกว่าก่อนโควิด องค์กรต้องแข็งแรงยิ่งกว่าเดิม “สิ่งสำคัญ คือขวัญและกำลังใจ ตัวเราเองต้องให้กำลังใจตัวเอง ถ้ากำลังใจเราไม่ดี กำลังใจทีมเราก็ไม่ดี ต้องพยายามส่งพลังให้เขา ว่าเราจะไม่ทิ้งกัน การส่งพลังใจให้กันและกันในยามนี้ถือว่ามีประโยชน์มาก ยิ่งในยามที่เราไม่สามารถเจอกันตัวเป็นๆ ได้” วรรณิภากล่าว ด้านผลการดำเนินงานในปีนี้ ช่วงครึ่งปีแรก มีรายได้ 6,913 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 820 ล้านบาท ถือเป็นตัวเลขที่น่าพอใจ แต่ไตรมาส 3 ได้รับผลกระทบมากจากมาตรการล็อกดาวน์ อาจจะไม่ได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ แต่ยังมีไตรมาสสุดท้าย ซึ่งชาวโอสถสภาพร้อมที่จะสู้จนถึงงวดสุดท้ายของปีนี้ สำหรับหญิงเก่งอย่าง วรรณิภา ภักดีบุตร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) แม้ 2 ปีนี้จะเผชิญกับความท้าทายครั้งใหญ่จากการระบาดของโควิด-19 แต่ได้ทำให้เกิดการเรียนรู้ และเห็นถึงศักยภาพของคนในองค์กรที่พร้อมจะสู้ในทุกรูปแบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งก้าวต่อไปคือทำให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนไปอีก 100-200 ปีข้างหน้า ภาพ: โอสถสภา อ่านเพิ่มเติม: วรรณิภา ภักดีบุตร ปรับสูตรโอสถสภาแรงเกินร้อย เพชร โอสถานุเคราะห์ พลิกตำนานบทใหม่ ใส่พลังโอสถสภาสู่เวทีโลกไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine