สุชาดา อิทธิจารุกุล ผนึกคู่คิดธุรกิจ แม็คโคร-โลตัสส์ - Forbes Thailand

Forbes Thailand

แรงบันดาลใจของผู้ใฝ่ความสำเร็จ

  • Home >
  • People
  • Power Women >
  • สุชาดา อิทธิจารุกุล ผนึกคู่คิดธุรกิจ แม็คโคร-โลตัสส์

สุชาดา อิทธิจารุกุล ผนึกคู่คิดธุรกิจ แม็คโคร-โลตัสส์

บทพิสูจน์ความสามารถของซีอีโอหญิงคนแรกและคนเดียวของธุรกิจค้าส่งยักษ์ใหญ่ในไทยที่สามารถฝ่ามรสุมความเปลี่ยนแปลงและวิกฤตเศรษฐกิจโลกกว่า 3 ทศวรรษ พร้อมสร้างยอดขายทะยานหลายแสนล้านบาทควบคู่กับการขยายอาณาจักรในต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ภายใต้การนำของ สุชาดา อิทธิจารุกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจสยามแม็คโคร บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) หรือ MAKRO

“สิ่งที่เราได้จากการเรียนบัญชี การเงิน และประสบการณ์ไฟแนนซ์สอดคล้องกับธุรกิจที่ว่า retail is detail เราผ่านงานด้านตรวจสอบ external audit ผู้สอบบัญชีที่ได้รับใบอนุญาต ทำให้เรามองละเอียดรอบด้านตั้งแต่ต้นจนจบ top line ถึง bottom line โดยก่อนร่วมงานกับแม็คโครเราเคยผ่านงานธุรกิจโรงงาน ไฟแนนซ์ การเงินอย่างบริษัท อินซ์เคป ซึ่งเป็นบริษัทเทรดดิ้งของอังกฤษในตำแหน่ง Corporate Finance Director ดูแลไฟแนนซ์ทั้งหมด 20 กว่าบริษัท และเริ่มงานที่แม็คโครในเดือนมกราคม ปี 2538 จาก Finance Director ก็ได้รับแต่งตั้งเป็นซีอีโอในปี 2544 ถึงวันนี้รวมแล้ว 27 ปีจากยอดขาย 2.5 หมื่นล้านบาทเป็น 2 แสนกว่าล้านบาท เราผ่านอะไรมากมายในช่วงที่ผ่านมา”

สุชาดา กล่าวถึงการผสมผสานความรู้และประสบการณ์การทำงานสอดคล้องกับลักษณะการดำเนินธุรกิจให้สามารถยืนหยัด ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอก ด้วยความเข้าใจในพื้นฐานธุรกิจที่เริ่มต้นในประเทศไทยจากการจับมือระหว่างเครือซีพีและเอสเอชวี โฮลดิ้ง ซึ่งเป็นบริษัทข้ามชาติที่ดำเนินธุรกิจค้าส่ง ค้าปลีก ขนส่ง อุตสาหกรรมน้ำมัน และการให้บริการทางการเงิน รวมถึงลงทุนเปิดศูนย์แม็คโครครั้งแรกที่เนเธอร์แลนด์ในปี 2511 และขยายสาขาครอบคลุมทั่วโลกรวมถึงประเทศไทยในปี 2531 ก่อนที่ซีพีจะขายกิจการค้าส่งแม็คโครทั้งหมดช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 และเทคโอเวอร์กลับจากเอสเอชวี โฮลดิ้ง ในปี 2556

ขณะที่สุชาดาได้แสดงฝีไม้ลายมือสร้างผลงานในฐานะซีอีโอหญิงคนแรกของแม็คโครในช่วงที่เป็นการบริหารของเอสเอชวีโฮลดิ้ง โดยเริ่มต้นที่การสร้างระบบบัญชีใหม่ทั้งหมด และขยายสาขาเชิงรุกมากขึ้นจากการสนับสนุนของซีพีที่เป็นพาร์ตเนอร์ พร้อมนำองค์กรรอดพ้นวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 และวางกลยุทธ์มุ่งเน้นอาหารสดเจาะกลุ่มโฮเรก้า (HoReCa) ประกอบด้วย ธุรกิจโรงแรม (Hotel) ร้านอาหาร (Restaurant) และธุรกิจจัดเลี้ยง (Catering) เช่น การลงทุนอาหารสดและอาหารแช่แข็งจำนวน 800 ล้านบาท เฉลี่ยสาขาละ 40 ล้านบาทเพื่อขยายพื้นที่อาหารสดและเพิ่มตู้แช่อาหารหรือตู้แช่แข็ง ตลอดจนริเริ่มพัฒนาฐานข้อมูลลูกค้าเพื่อนำมาประมวลและวิเคราะห์ รวมถึงพัฒนาการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีความหลากหลายครบถ้วน

“หลังวิกฤตต้มยำกุ้งเรามีการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานของเรา โดยเน้นอาหารสดและกลุ่มลูกค้าโฮเรก้าจากเดิมที่เน้นโชห่วยเป็นหลัก เพราะเรามองเห็นโอกาสในกลุ่มลูกค้าร้านอาหาร ภัตตาคาร โรงแรมต่างๆ ซึ่งขณะนั้นเรามีอยู่ 21 สาขา จนวันนี้มี 139 สาขา เราปรับเปลี่ยนเรื่อยมาทั้งการหาสินค้าที่เหมาะกับร้านอาหาร โดยเฉพาะสินค้า frozen food เราขยายพื้นที่ fresh food นอกจากการพัฒนาสินค้าเรายังพัฒนารูปแบบของสาขา ด้วยการจัดตั้งสาขาในรูปแบบ food service ที่หัวหินเป็นสาขาแรกเมื่อปี 2556 จากที่เคยเปิดสาขาใหญ่ขนาด 5,000 ตารางเมตรก็เล็กลงครึ่งหนึ่ง เน้นกลุ่มลูกค้าร้านอาหาร ภัตตาคาร และโรงแรม”

ในปัจจุบันสุชาดาสามารถขับเคลื่อนบริษัทให้ก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในผู้ประกอบการชั้นนำในธุรกิจค้าส่งและค้าปลีกอาหารและสินค้าอุปโภคบริโภคในภูมิภาคเอเชีย โดยแบ่งธุรกิจ 2 กลุ่ม ได้แก่ ธุรกิจศูนย์จำหน่ายสินค้ามุ่งเน้นการจำหน่ายอาหารสด อาหารแห้ง และสินค้าอุปโภค (non-food products) สำหรับลูกค้าที่เป็นร้านค้าปลีกรายย่อย (food retailer) ผู้ประกอบการโรงแรม ร้านอาหาร และจัดเลี้ยง (HoReCa) และผู้ประกอบธุรกิจบริการ รวมทั้งธุรกิจนำเข้า ส่งออก จำหน่ายอาหารแช่แข็งและแช่เย็นพร้อมบริการจัดส่ง (food service) สำหรับกลุ่มโรงแรมระดับ 4-5 ดาว ร้านอาหารระดับบน โรงพยาบาล และสายการบิน

ด้านจำนวนสาขาสามารถขยายธุรกิจ อย่างต่อเนื่องรวม 146 สาขา แบ่งเป็น139 สาขาในประเทศไทย และ 7 สาขาในต่างประเทศ ได้แก่ กัมพูชา 2 สาขา อินเดีย 3 สาขา ภายใต้แบรนด์ “LOTS Wholesale Solutions” จีน 1 สาขา และเมียนมา 1 สาขา คิดเป็นพื้นที่ขายรวมกว่า 800,000 ตารางเมตร โดยถือเป็นบริษัทค้าส่งที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับ 2 ในทวีปเอเชียจากยอดขายรวมจำนวน 2.19 แสนล้านบาทในปี 2563

“วันนี้เรามีรูปแบบสาขาตั้งแต่ขนาดใหญ่คลาสสิกที่ดูแลลูกค้าได้ทุกกลุ่ม และกลุ่มขนาดกลางเน้นกลุ้มร้านอาหารเป็น eco plus และขนาดเล็กพื้นที่ขาย 2,000-3,000 ตารางเมตร เรียกว่า food service ซึ่งตลอด 32 ปีที่ผ่านมาถือว่าทำได้เกินกว่าที่เราคิดไว้มาก เพราะช่วงหลังวิกฤตเราถูกมองว่ามาทำลายโชห่วย ขณะนั้นเราคิดว่าคงขยายได้แค่ 60 สาขาจาก 20 กว่าสาขา จนกระทั่งเราเป็นมิตรแท้โชห่วยและสามารถเปิดสาขาต่อเนื่อง รวมถึงเรายังมีแนวคิดขยายไปต่างประเทศ โดยเราศึกษาความเป็นไปได้ในทุกประเทศ ทั้งลาว เวียดนาม อินโดนีเซีย จนกระทั่งได้รับการสนับสนุนการเปิดสาขาในต่างประเทศได้สำเร็จ”

ชูแพลตฟอร์มแห่งโอกาส

ก้าวสำคัญในการขยายอาณาจักรทางธุรกิจให้แข็งแกร่งมากยิ่งขึ้นหลังบริษัทรับโอนกิจการทั้งหมดของกลุ่มโลตัสส์ในไทยและมาเลเซียจาก บริษัท ซี.พี.รีเทล โฮลดิ้ง จำกัด (CPRH) ด้วยจำนวนร้านค้าของกลุ่มโลตัสส์ในไทย 2,094 แห่ง ประกอบด้วยร้านไฮเปอร์มาร์เก็ต 219 แห่ง ซูเปอร์มาร์เก็ต196 แห่ง และมินิซูเปอร์มาร์เก็ต 1,679 แห่ง รวมทั้งธุรกิจบริหารพื้นที่เช่าในศูนย์การค้า อีก 196 แห่ง (ไม่รวมศูนย์การค้าที่ลงทุนโดยกองทุนรวมอสังหาริมทรัพย์และสิทธิการเช่าโลตัสส์ รีเทล โกรท หรือ LPF รวม 23 แห่ง) ซึ่งมีอัตราการเช่าพื้นที่ประมาณ 96%

นอกจากนั้น โลตัสส์ยังมีธุรกิจร้านค้าปลีกและธุรกิจบริหารพื้นที่เช่าในศูนย์การค้าในมาเลเซียจำนวน 62 แห่ง ประกอบด้วย ร้านไฮเปอร์มาร์เก็ต 46 แห่ง และซูเปอร์มาร์เก็ต 16 แห่ง ทั้งยังมีธุรกิจบริหารพื้นที่เช่าในศูนย์การค้า 57 สาขา คิดเป็นพื้นที่ให้เช่าสุทธิรวมประมาณ 296,000 ตารางเมตรมีอัตราเช่าพื้นที่ประมาณ 92% (ณ วันที่ 28 กุมภาพันธ์ ปี 2564)

“จุดแข็งของแม็คโครอยู่ที่ B2B ส่วนโลตัสส์อยู่ที่ B2C เมื่อรวมกันจะเป็นความหลากหลายให้ลูกค้าเลือก เนื่องจากโลตัสส์เป็นธุรกิจขนาดใหญ่พอๆ กับเราในแง่ยอดขาย ส่วนสาขาและทีมงานโลตัสส์จะมีจำนวนมากกว่า ซึ่งในอนาคตเรายังต้องการให้เป็นแบบนี้ เพราะมันเสริมซึ่งกันและกัน หรือหากตรงไหนที่ต้องลงทุนเพิ่มเพื่อให้ลูกค้าสะดวกสบายและได้ประโยชน์เราก็อยากทำ”

สุชาดากล่าวถึงการผนึกกำลังขับเคลื่อนสร้างการเติบโตทางธุรกิจร่วมกัน ด้วยความเชี่ยวชาญของแม็คโครด้านการคัดสรรและจัดซื้อ เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลายสำหรับธุรกิจ B2B (Business to Business หรือการค้ากับผู้ประกอบการ) และโลตัสส์เป็นผู้นำตลาดแบบ B2C (Business to Consumer หรือการค้ากับผู้บริโภค) ทำให้สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างครอบคลุมด้วยช่องทางการจัดจำหน่ายที่หลากหลาย และการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้าทุกกลุ่ม

“สิ่งที่เรามองหลังควบรวมกันนอกเหนือจากการขยายสู่ตลาดต่างประเทศ เรายังสามารถพัฒนาธุรกิจออฟไลน์สู่ออนไลน์และ synergy กันหาแหล่งสินค้าใหม่ที่ตอบโจทย์ลูกค้าทั้ง B2B และ B2C ด้วยการสนับสนุนผู้ผลิตสินค้า OTOP ที่เป็น SME หรือเกษตรกรไทยพัฒนาสินค้าอาหารสด ผักผลไม้ต่างๆ ให้สามารถส่งออกไปต่างประเทศ และเสริมประสิทธิภาพในการแข่งขัน และอาจจะช่วยหาแหล่งเงินทุน ซึ่งตรงนี้เป็นหนึ่งในโจทย์ของเราที่ต้องการทำ”

ดังนั้น สุชาดาจึงเดินหน้าแผนผนึกกำลังร่วมมือกับ SME และผู้ผลิตสินค้ารายย่อยของไทยอย่างต่อเนื่อง โดยให้การสนับสนุนผ่านการเป็นช่องทางการกระจายสินค้าของผู้ประกอบการไทยสู่ตลาดต่างประเทศผ่าน “แพลตฟอร์มแห่งโอกาส” ด้วยความเชื่อมั่นในศักยภาพของสินค้าไทยที่สามารถขยายตลาดไปยังต่างประเทศ

สำหรับผลการดำเนินงานในช่วงปีที่ผ่านมาแม็คโครยังคงได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ทั้งในไทยและเกือบทุกประเทศที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ โดยเฉพาะการระบาดระลอกใหม่ในไทยอินเดีย และประเทศเพื่อนบ้านช่วงปลายไตรมาสแรกปี 2564 ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานในด้านยอดขายและค่าใช้จ่ายการบริหารจัดการให้ลูกค้า พนักงาน และสถานประกอบการปลอดภัยจากโควิด-19 ซึ่งรายได้รวมช่วง 9 เดือนแรกอยู่ที่ 1.67 แสนล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 2.7 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน และกำไรสุทธิ 4.6 พันล้านบาท หรือเพิ่มขึ้นร้อยละ 3.6 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

“อัตราการเติบโตที่ผ่านมา 3 ปีตั้งแต่ปี 2561-2563 ประมาณ 6% กว่า แต่ปีนี้โควิด-19 ค่อนข้างหนัก และลูกค้าหลักของเราอย่างร้านอาหารหรือโรงแรมก็ได้รับผลกระทบจากการท่องเที่ยว อย่างไรก็ตาม ยอดขายในช่วงที่ผ่านมาของเรายังสามารถเติบโตได้จากกลยุทธ์อันดับแรกที่ต้องเอาตัวรอดจากโควิด-19 ก่อน ทั้งพนักงานและลูกค้าของเรา รวมถึงกลยุทธ์ออนไลน์ O2O ซึ่งกันพื้นที่ขาย 1,000-2,000 ตารางเมตรเป็น pick pack และส่งให้ลูกค้า โดยตอนนี้ทุกสาขาของเราถือเป็น O2O ที่นำของจาก store หรือสาขาส่งถึงลูกค้าได้ ซึ่งภาพลักษณ์เราต้องการให้คนมองแม็คโครเป็นธุรกิจค้าส่งทันสมัยและเป็นระบบทุกด้าน ด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องและใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย เช่น ป้ายราคาดิจิทัลเป็น in store experience บัตรสมาชิกเป็น E-Card บนสมาร์ทโฟน การจ่ายเงินผ่าน QR หรือ True Money Wallet ได้”

เบื้องหลังความเปลี่ยนแปลงและความสำเร็จในการนำทัพธุรกิจอยู่ที่หลักการ “บริหารงานใช้สมอง บริหารคนใช้ใจ” โดยเฉพาะเรื่องการตัดสินใจที่ต้องพิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบ ด้วยวิสัยทัศน์และประสบการณ์ที่ผ่านมาเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อผู้ถือหุ้นของบริษัท ขณะที่บุคลากรในองค์กรถือเป็นเพื่อนร่วมงานที่ต้องสื่อสารให้เกิดความเข้าใจและเปิดโอกาสให้สามารถพูดคุยแสดงความเห็นได้

“การอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารมีอำนาจที่ได้มาเพราะหน้าที่ แต่บารมีเป็นสิ่งที่ต้องสร้างหรือเป็นตัวอย่างให้ทีมงานเห็น โดยเวลาเปิดสาขาใหม่เราจะมีพิธีบายศรีสู่ขวัญรับน้องเข้าครอบครัวของเรา ซึ่งเป็นจังหวะที่ดีที่เราจะได้เจอน้องๆ และเรายังเปิดโอกาสให้พนักงานได้กลับบ้านโดยให้พนักงานสามารถลงชื่อย้ายไปสาขาใหม่ที่เป็นบ้านเกิด ซึ่งส่วนใหญ่ไปแล้วก็มักจะได้เลื่อนตำแหน่ง เพราะมีประสบการณ์แล้ว ดังนั้น เราอยู่กันแบบครอบครัวใหญ่” สุชาดากล่าวปิดท้าย ถึงหลักการบริหารธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งยักษ์ใหญ่ของประเทศ ด้วยความมุ่งมั่นขับเคลื่อนองค์กรไทยก้าวสู่ระดับภูมิภาค พร้อมสนับสนุนผู้ผลิตและผู้ประกอบการไทยขนาดกลางและขนาดเล็กร่วมสร้างการเติบโตระดับสากล

ภาพ: กิตติเดช เจริญพร


คลิกอ่านบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมกราคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine

 

BACK TO TOP