การระบาดของโควิด-19 ได้มอบบทเรียนมากมายให้กับ ศิรเดช โทณวณิก ทายาทรุ่น 3 ของกลุ่มดุสิตธานี จนทำให้ต้องลุกขึ้นมาทบทวนยุทธศาสตร์การทำงานและเพิ่มใจใส่ในรายละเอียดทุกด้าน เพื่อตอบสนอง "ไลฟ์สไตล์" ลูกค้า ทั้งยังเดินหน้าสานต่อตำนานแบรนด์ดุสิตธานีกว่า 7 ทศวรรษ บนแนวทางที่ว่า ใช้สินทรัพย์ที่มีให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ยามโพล้เพล้ของเย็นวันที่ 18 มีนาคมที่ผ่านมา ณ ห้องอาหาร San Marco ที่โรงแรมดุสิตธานีหัวหิน ดูคึกคักมากเป็นพิเศษชายหนุ่มวัย 37 ปีภายใต้หน้ากากสีฟ้าสวมเสื้อยืดสีเทาคลุมด้วยผ้ากันเปื้อนกำลังวุ่นวายกับการเตรียมอาหารอิตาเลียนกับเชฟมืออาชีพ ระหว่างทำเขาทักทายกับคนโน่นคนนี้บ้าง จิบไวน์บ้าง และบางจังหวะก็ยังโยกตัวไปมาไปกับเสียงดนตรีแนวตื้ดที่ดังกระหึ่มที่รังสรรค์จากดีเจในพื้นที่ใกล้ๆ หากใครผ่านไปมาถ้าไม่สังเกตคงไม่รู้ว่าเชฟสมัครเล่นที่ว่าก็คือ ศิรเดช โทณวณิก รองประธานฝ่ายปฏิบัติการ ดุสิตอินเตอร์เนชั่นแนล ทายาทรุ่น 3 ของกลุ่มดุสิตธานี
งาน 3 วันระหว่างวันที่ 18-20 มีนาคมที่ผ่านมา ภายใต้ชื่อว่า Feast by the Beach ณ โรงแรมแห่งนี้มีความหมายกับเขามาก ความสนุกครื้นเครงและกิจกรรมหลากหลายที่จัดเต็มให้กับผู้พักเป็นการส่งสารเล็กๆ ว่า ทางโรงแรมต้องการสร้างบรรยากาศการพักผ่อนให้สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ลูกค้าทุกกลุ่มไม่เพียงเฉพาะกับลูกค้าผู้ใหญ่ที่เคยเป็นกลุ่มหลัก แต่รวมถึงเด็กๆ และคนรุ่นใหม่อีกด้วย
ขณะที่การจัดงานศิรเดชยังเลือกที่จะร่วมมือกับเชฟมืออาชีพชื่อดังจากภายนอกทั้งชาวไทยและชาวต่างชาติแทนที่จะใช้เชฟโรงแรม ซึ่งบางคนมาไกลจากประเทศเปรู ทั้งหมดได้ช่วยรังสรรค์เมนูใหม่ๆ คล้ายกับงาน Food Festival โดยศิรเดชมองว่า การร่วมมือลักษณะนี้ไม่เพียงเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้เข้าพักได้เพลิดเพลินกับเมนูอาหารและรสชาติใหม่ๆ แล้ว แต่ยังเปิดโอกาสให้ทีมงานได้เรียนรู้ และเหนือสิ่งอื่นใดคือ “สามารถต่อยอดใช้ knowledge หรือ skills ของคนอื่นเพื่อต่อยอดให้กับตัวเราเอง”
“เราไม่ได้เน้นการขายห้องเพียงอย่างเดียว แต่เราขายประสบการณ์ด้วย” ศิรเดชเปรยกับ Forbes Thailand ถึงแนวทางที่ดุสิตกำลังมุ่งไป
จากความพยายามนี้เองเป็นผลให้อัตราการเข้าพักของโรงแรมดุสิตธานี หัวหินระหว่าง 3 วันเต็มร้อยละ 100 จากปกติอัตราเข้าพักอยู่ที่ราวร้อยละ 50 ถือเป็นหนึ่งในความสำเร็จที่น่าชื่นใจ ซึ่งเป็นผลมาจากแนวทางของ ศิรเดช โทณวณิก หนึ่งในฟันเฟืองสำคัญที่จะนำพาดุสิตธานีเข้าสู่ “next chapter” ด้วย “วิธีการ” ของคนรุ่นเขา เพื่อต่อยอดจากแบรนด์ดุสิตธานีที่มีอายุมากกว่า 70 ปี
โดยท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ที่ถึงแก่อนิจกรรมปี 2563 เป็นรุ่นบุกเบิก และรุ่น 2 คือ ชนินทธ์ โทณวณิก บุตรชายที่นำพาแบรนด์ดุสิตไปโลดแล่นในต่างประเทศจนเป็นที่ยอมรับศิรเดชยอมรับว่าบางครั้งมีความคิดเห็นไม่ตรงกันบ้างระหว่างคุณพ่อชนินทธ์กับตัวเขาในเรื่อง “วิธีการ” ในการทำงาน แต่กระนั้นทั้งคู่มีความเห็นตรงกันคือ “value” ของดุสิตธานีที่ได้รับการสะสมมาตั้งแต่รุ่นท่านผู้หญิงชนัตถ์ต้องได้รับการสานต่อให้ดีขึ้นกว่าเดิมตามยุคสมัยที่เปลี่ยนไป
หากมองถึง value ของดุสิตธานีที่คนภายนอกสัมผัสได้คือ เป็นเชนโรงแรมไทยที่เป็นตำนาน เป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่ง มีเจ้าของเป็นคนไทย มีการบริการที่โดดเด่น รวมถึงมีการนำอาหารไทยและวัฒนธรรมไทยออกไปสู่เวทีโลก จากข้อมูล ณ สิ้นปี 2564 ดุสิตธานีมีโรงแรม รีสอร์ต และวิลล่าจำนวน 323 แห่งใน 16 ประเทศ และมีโครงการที่กำลังอยู่ในระหว่างการพัฒนาอีก 40 แห่ง
“คุณพ่อ grow ดุสิตไปไกลมาก...เมื่อก่อนแค่ทำโรงแรมเราเอง ก็ไปบริหารโรงแรมคนอื่น ซึ่งเป็น journey ที่ไม่ง่ายสำหรับคนต่างชาติที่ไม่รู้จักโรงแรมไทย ดุสิตคืออะไร และการที่เขาลงทุนเป็นพันๆ ล้าน เพื่อที่จะเอาชื่อเรา เอาความเป็นไทย เอาแบรนด์ของเราไปใส่ใน asset ของเขา คุณพ่อทำตรงนี้มาแล้ว ได้ grow ในแง่รากฐานและแฟลตฟอร์มให้เราไปโตต่างประเทศ”
มุ่งสู่ Next Chapter
การมุ่งหน้าสู่ “next chapter” ของกลุ่มดุสิตธานี ศิรเดชบอกว่า ตั้งอยู่บนหลักการที่ว่า “maximize” และ “utilize” สินทรัพย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร บนแนวทางนี้ทางกลุ่มจะมองหาโอกาสใหม่ๆ เพื่อเติมเต็มธุรกิจบริการซึ่งมีธุรกิจโรงแรมเป็นตัวหลัก จากเดิมที่ได้ทำมาแล้วอย่างการตั้งวิทยาลัยดุสิตธานี หรือโรงเรียนสอนการประกอบอาหาร เลอ กอร์ ดอง เบลอ ดุสิต โดยศิรเดชต้องทำงานกับ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ซึ่งหนุ่มอารมณ์ดีบอกด้วยรอยยิ้มว่า เธอเป็น “นาย” ของเขา
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดภายใต้แนวทางนี้คือ โครงการ Dusit Central Park บนพื้นที่ 23 ไร่ บริเวณหัวมุมถนนสีลมและพระราม 4 ซึ่งได้จับมือกับบริษัทในเครือของ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) เป็นโครงการแบบ mixed use ที่มีมูลค่ากว่า 4.6 หมื่นล้านบาท ซึ่งประกอบไปด้วยโรงแรม ที่พักอาศัย อาคารสำนักงาน และศูนย์การค้า ซึ่งมีกำหนดเปิดเฟสแรกในปี 2567 เริ่มจากโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เป็นส่วนแรก “ตอนนี้เราต้องมาดู assets ของเราละเราทำอย่างไรให้ maximize และ utilize assets ของเรา พอชื่อเราไปโตต่างประเทศแล้ว เราถึงได้ทำโครงการ Dusit Central Park ซึ่งเป็นโครงการใหญ่มากๆ ใหญ่ที่สุดที่เราเคยทำมาจากนี้เราจะส่งแบรนด์เราให้ไปเป็น next chapter ต่ออย่างไร”
“ที่ผ่านมาคุณศุภจีก็ได้ diversify ธุรกิจไม่ใช่อยู่ในแค่โรงแรมอย่างเดียว แต่ในแง่ของ real estates ลงทุนใน education, อาหาร ลงทุนใน technology platform ก็อยากที่จะดู hospitality ที่มันครอบคลุมหลายๆ ด้านไม่ใช่แค่โรงแรม” ศิรเดชกล่าว
การมุ่งหน้าสู่ next chapter ดุสิตธานีจำเป็นต้องแข็งแกร่งในทุกๆ ด้าน ด้วยเหตุนี้ศิรเดชจึงต้องหันมาทบทวนถึงรายละเอียดในการดำเนินธุรกิจที่เป็นอยู่ใหม่ทั้งหมด โดยในปี 2564 ทางกลุ่มได้ให้ความสำคัญกับวิถีการให้บริการอันเป็นเอกลักษณ์ของดุสิตที่เรียกว่า Dusit Graciousness ให้ครอบคลุม 4 ด้านหลักคือ ให้บริการตอบโจทย์ลูกค้าอย่างมีคุณภาพ (service) ตอบสนองการใช้ชีวิตอย่างมีสุขภาวะที่ดีทั้งกายและใจ (well-being) การเข้าถึงท้องถิ่น (locality) และความยั่งยืน (sustainability)
การใส่ใจกับรายละเอียดในทุกๆ ด้านเพราะศิรเดชตระหนักดีว่า ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจโรงแรมไม่ได้แค่ “ขายห้อง” เพียงอย่างเดียว แต่จะต้องขาย “ประสบการณ์” ให้กับลูกค้าด้วย ดังนั้นทางกลุ่มจำเป็นต้องสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ เพื่อ “connect” กับลูกค้าให้ได้ด้วย “content” บนแนวทาง “creativity”
เขาบอกว่า หมดยุคแล้วที่จะพาลูกค้าฝรั่งไปทัวร์ดูการชกมวยไทย รับประทานต้มยำกุ้ง มันต้องมีอะไรมากกว่านั้น เพราะลูกค้าต้องการสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ นี่เป็นเหตุให้ศิรเดชได้ตั้งทีม Customer Experience and Programing Team ขึ้น เพื่อดูแลเรื่องนี้โดยเฉพาะ “เราได้สร้างทีม Customers Experience ชื่อ CX Team มาช่วยดู customer journey ที่เขาจะเข้ามาในโรงแรมมีอะไรบ้าง หรือควรจะมีอะไร นอกเหนือจากขายห้อง ขายน้ำ ขายอาหาร เพราะเราคิดว่า “ประสบการณ์” มัน dynamic มันมีลูกเล่นเยอะมาก” เขากล่าว
เขาอธิบายเพิ่มว่าจริงๆ แล้วเรื่องนี้ไม่ได้เป็นเรื่องใหม่ของอุตสาหกรรมนี้เลย แต่เป็นเพราะยุคก่อนที่สถานการณ์ปกติ มีนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามาเที่ยวในไทยเป็นจำนวนมาก ทำให้ผู้ประกอบการสามารถขายห้องได้โดยไม่ต้องสร้างแรงจูงใจอื่นๆ มากมาย เพราะความต้องการห้องพักมีมากอย่างล้นหลามอยู่แล้ว แต่เมื่อโรคโควิด-19 ระบาดเกิดขึ้น จำนวนนักท่องเที่ยวหดหายทำให้โรงแรมต่างๆ แข่งกันลดราคาเพื่อความอยู่รอด หากทางโรงแรมกระโจนเข้าร่วมสงครามราคานี้ก็อาจจะเจ็บตัวได้ ดังนั้นจึงต้องหาวิธีการสร้างสรรค์ประสบการณ์ใหม่ๆ ให้กับลูกค้า
การมาเยือนของโรคโควิด-19 กว่า 2 ปี ยังได้มอบบทเรียนอันมีค่าให้กับศิรเดชอย่างมากมาย โดยเฉพาะเรื่อง “ความไม่แน่นอน” ที่เขาต้องตั้งรับอย่างมีสติ ในช่วงเวลาแห่งความยากลำบากนั้นเขาต้องปรับแผนการดำเนินงานให้ยืดหยุ่นอยู่ตลอดเวลา อย่างเมื่อก่อนเขาเคยวางแผนระยะสั้น ระยะกลางและระยะยาว แต่เมื่อโควิดมาทุกอย่างก็เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง เขาต้องมานั่งทบทวนแผนทุกๆ 3 เดือน เพื่อรองรับกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนทั้งจากตลาดท่องเที่ยวและมาตรการจากภาครัฐที่ประกาศบังคับใช้
สิ่งสำคัญคือ ต้องทำตัวเองให้ “คล่องแคล่ว” ขึ้น และต้องไม่เน้นเรื่อง “cost” เพียงอย่างเดียว เพราะหากทำมากเกินไปก็จะเป็นการสร้าง cost culture ดังนั้น ควรมองหา revenue culture ด้วย โดยพยายามเข้าหากลุ่มลูกค้าที่ไม่เคยเข้าหา ตามจุดยืนของกลุ่มที่เน้นกลุ่มตลาดบน (upper market) แต่กลุ่มนี้มีตลาดเฉพาะ (niche) แยกย่อยลงไปอีก อย่างกลุ่มคนรุ่นใหม่ก็มีความชอบหลากหลาย ซึ่งก็มีชอบอาหาร ชอบดื่มไวน์ ชอบค้นหาอะไรใหม่ๆ ชอบผจญภัย ชอบกิจกรรมกลางแจ้ง ซึ่งตรงกับแนวทางของทางกลุ่มที่เน้นขายประสบการณ์
นอกจากนี้แล้วตัวพนักงานเองก็ต้องร่วมช่วยฟันฝ่าวิกฤตด้วย ศิรเดชย้ำเสมอว่า บทบาทของพนักงาน พวกเขาไม่ได้เป็นแค่ housekeeper หรือ front office อย่างเดียว แต่ยังต้องสวมบทบาทเป็น performer หรือ entertainer หรือ ambassador ของแบรนด์โรงแรม และ destination ของโรงแรมด้วย เพื่อร่วมสร้างวงจรการขายประสบการณ์ให้ลูกค้าสมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น
เขายอมรับว่ากว่า 2 ปีที่ผ่านมา “เหนื่อยมากๆ” แต่กระนั้น ธุรกิจต้องเดินหน้าต่อไปดังนั้น เขาจึงใช้เวลานี้ปรับปรุงโรงแรมต่างๆ รวมถึงที่ดุสิตธานี หัวหิน ที่ได้มีการปรับปรุงห้องและพื้นที่ส่วนกลางใหม่ นอกจากนี้ โครงการก่อสร้างที่มีอยู่ก็เดินหน้าไปตามแผน อย่างโรงแรมดุสิตธานี เกียวโต จะมีกำหนดเปิดช่วงปลายปี 2566 และเมื่อเดือนกันยายน ปี 2563 แม้ว่าโควิด-19 ยังระบาดหนัก เขาก็ได้โรงแรมใหม่ภายใต้แบรนด์ชื่อ “อาศัย” ที่ตั้งอยู่ย่านเยาวราชเปิดตัวออกมาต้อนรับนักท่องเที่ยว
แต่ดูเหมือนว่าอุตสาหกรรมท่องเที่ยวของไทยจะฟื้นตัวกลับมาให้อยู่ในระดับเดียวกับก่อนสถานการณ์โควิดต้องใช้เวลาอีกหลายปี เพราะประเทศไทยพึ่งพานักท่องเที่ยวต่างชาติมากกว่าการท่องเที่ยวภายในประเทศ ศิรเดชมองว่าไม่น่าจะต่ำกว่าปี 2568 แต่กระนั้นก็แอบห่วงถึงสงครามระหว่างรัสเซียกับยูเครนไม่ได้ว่าจะส่งผลกระทบบานปลาย เพราะทันทีที่เกิดก็มีนักท่องเที่ยวจากรัสเซียยกเลิกการจองห้องพักโรงแรมดุสิตธานี ลากูน่า ภูเก็ต
ยั่งยืนสไตล์ศิรเดช
แม้โควิดยังคงระบาด แต่ก็หยุดชีวิตสนุกและการเรียนรู้ของศิรเดชไม่ได้ นอกเหนือจากการเล่นไคท์เซิร์ฟและชอบการดำน้ำแล้ว เขายังชอบการเข้าครัว พร้อมที่จะสลัดชุดผู้บริหารแล้วเปลี่ยนเป็นผ้ากันเปื้อนทำอาหารได้ทุกเมื่อ ก่อนหน้าที่จะเป็นเชฟสมัครเล่นทำอาหารให้แขกที่โรงแรมดุสิตธานี หัวหิน ได้ลิ้มลอง เขาได้ทั้งทำเสิร์ฟให้กับแขกที่เข้าพักในโรงแรมดุสิตธานี ลากูน่า ภูเก็ต ในช่วงปีใหม่ที่ผ่านมาจนผู้เข้าพักติดใจ โดยเขาบอกว่า “เป็นความหลงใหลส่วนตัว”
“ผมเป็นคนชอบทาน ก็สู่การชอบทำ มันเป็นลูกโซ่ การมีความรู้เรื่องอาหารมันสำคัญมากๆ โลกเราโดน shape โดยอาหารตลอดเวลา...ตอนนี้มี global warming การเปลี่ยนแปลงภาวะภูมิอากาศ เปลี่ยนแปลงธรรมชาติ อะไรที่เกิดกับ food production มันกำลัง shape มนุษย์ ผมเองก็สนใจในแง่นี้มาก” เขากล่าว
ความชอบในการทำอาหารผนวกกับความรักในสิ่งแวดล้อมได้นำพาศิรเดชหลุดออกจากห้องครัวสู่ห่วงโซ่อาหาร และเชื่อมโยงต่อไปถึงเรื่องโลกร้อนและพืชผักปลอดสารพิษ จนศิรเดชอดไม่ได้ที่จะนำสิ่งที่เขาคิดเข้าสู่การปฏิบัติจริงเพื่อให้มีผลเป็นรูปธรรม เช่น โรงเรียนสอนทำอาหารของดุสิตธานีพยายามใส่คอนเซ็ปต์นี้เข้าไปเพื่อให้นักศึกษาได้เริ่มคิด “อาหารที่เขากำลังทำมาจากไหน ไม่ใช่อยู่บนจานแล้วดูสวยสร้าง curious ว่า อาหารนี้มาอย่างไร มันเป็น sustainability หรือเปล่า”
อย่างเมื่อ 10 ปีที่ผ่านมาศิรเดชลุกขึ้นมาประกาศยกเลิกเมนูซุปหูฉลามในโรงแรมของเครือทั้งหมดที่มีมานาน เพราะเขาตระหนักว่า ฉลามคือ “ความสมดุล” ของท้องทะเล นักล่ามีความสำคัญกับมหาสมุทรมาก การมีจำนวนฉลามลดลงได้ทำลายระบบนิเวศและสร้างผลกระทบเชิงลบตามมา เขาพูดอย่างอารมณ์ดีว่า ในช่วงนั้นก็มีลูกค้าบ่น โดยเฉพาะเพื่อนของพ่อที่ไม่สามารถหาเมนูนี้ได้จากร้านอาหารจีน Mayflower ของโรงแรม แต่ไม่กี่ปีต่อมาโรงแรมอื่นๆ ก็ดำเนินตามแนวทางของเขา
โรงแรมดุสิตธานี หัวหิน เป็นหนึ่งในโครงการต้นแบบบนหลักการยั่งยืนของศิรเดช ที่นี่เขาได้สร้าง “ฟาร์ม” ขนาดย่อมบนเนื้อที่ 2 ไร่ 66 ตารางวา แบ่งเป็นแปลงนา 1 ไร่ 2 งาน ที่ผ่านมาก็ได้ทดลองปลูกข้าวหอมมะลิทุ่งกุลาร้องไห้และได้ผลผลิตดี ส่วนที่เหลือก็ปลูกพืชผักหลากหลายชนิด เช่น ผักบุ้งจีน ผักชีไทย ใบกะเพรา ฟักทองญี่ปุ่น ผักเรดโอ๊ค และโหระพาอิตาเลียน เป็นต้น
นอกจากนี้ยังได้เลี้ยงควายและเลี้ยงไก่พันธุ์โร๊ดไอส์แลนด์เรด 30 ตัวเพื่อเอาไข่ โดยทั้งหมดทำการปลูกและเลี้ยงด้วยวิธีธรรมชาติ ปราศจากการใช้สารเคมีผลผลิตที่ได้ก็จะทำเป็นอาหารให้พนักงานไม่เพียงช่วยลดค่าใช้จ่าย แต่ยังช่วยทำให้สุขภาพพนักงานแข็งแรงอีกด้วย ขณะที่บางส่วนก็ป้อนให้กับโรงแรมโดยเฉพาะผักสลัดต่างๆ ในอนาคตก็มีแนวโน้มว่าจะเพิ่มพื้นที่ปลูกเพื่อเพิ่มผลผลิตเข้าสู่โรงแรม
โดยแนวทางนี้จะนำไปปรับใช้กับโรงแรมอื่นๆ ในเครือ ทำน้อยหรือทำมากขึ้นอยู่กับความพร้อมพื้นที่ที่มี เพราะบางแห่งตั้งอยู่ในเมือง ซึ่งมีข้อจำกัดในเรื่องพื้นที่
ฟาร์มที่เป็นรูปเป็นร่างเช่นนี้ได้รับความช่วยเหลือจากคนในพื้นที่ ซึ่งศิรเดชบอกว่านี่เป็นเรื่องที่ดีเพราะทางโรงแรมได้ทำงานร่วมกับคนท้องถิ่น และสร้างเครือข่ายอย่างที่ผ่านมาก็ได้สร้างสายสัมพันธ์กับชุมชนบ้านป่าละอู อ. หัวหิน ซึ่งถือเป็นแหล่งวัตถุดิบพืชผักและผลไม้ออร์แกนิกที่สามารถป้อนให้กับโรงแรมในยามที่ต้องการได้
และในปีนี้เองศิรเดชบอกว่า ดุสิตธานีจะเป็นเชนแรกในเมืองไทยที่จะซื้อข้าวออร์แกนิกป้อนทั้งโรงแรม ไม่ว่าแขกหรือพนักงาน โดยทางกลุ่มจะซื้อตรงกับชาวนาไม่ผ่านคนกลางเพื่อให้ชาวนาสามารถตั้งราคาได้ ถือเป็นการสร้างความยั่งยืนในเชิงรายได้ให้กับกลุ่มเกษตรกรได้อีกทางหนึ่ง
ศิรเดชบอกว่า ธุรกิจโรงแรมกับความยั่งยืนต้องเดินไปคู่กัน และแนวโน้มนี้ก็ทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากผู้บริโภคยุคใหม่คาดหวังมาก แต่กระนั้นเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา เพราะแนวทางนี้ “profit” กับ “purpose” ต้องไปด้วยกัน นั่นจะเป็น “ความยั่งยืน” ที่แท้จริง
เรื่อง: บำรุง อำนาจเจริญฤทธิ์ ภาพ: กิตติเดช เจริญพร และดุสิตธานี- “สรรสร้างสุข” ปั้น DEVONTE เจาะตลาดลักซ์ชัวรี่สกินแคร์สำหรับบุรุษ
- “AMERICA’S RICHEST SELF-MADE WOMEN” ประจำปี 2022
- 11 สตรีผู้สร้างฐานะด้วยตัวเองที่อายุน้อยกว่า 40 ปี ประจำปี 2022
คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine
