ภาพลักษณ์ธุรกิจฟอกหนังอุตสาหกรรมของ CPL ที่มีอายุเกือบ 80 ปีกำลังค่อยๆ ถูกปรับเปลี่ยนเป็นภาพสดใสสอดคล้องกับยุคสมัยตามแนวทางของ ภูวิสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ทายาทรุ่นที่ 3 ไม่ว่าจะหาธุรกิจใหม่ๆ ลงทุน หรือจับมือพันธมิตรค้นหาโอกาส ล่าสุดจับมือศิลปินแร็ปชื่อดังอย่าง “กอล์ฟ ฟักกลิ้งฮีโร่” ผลิตรองเท้า
พลันที่พวกเรา Forbes Thailand ถึงโรงงานผลิตและฟอกหนังของ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (CPL) ที่นิคมอุตสาหกรรมบางปู ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารก็เข้าทักทายพวกเราอย่างเป็นกันเอง ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูลวงษ์เจริญสินอยู่ในลุคสบายๆ ด้วยกางเกงยีนส์และเสื้อเชิ้ตแขนยาวสีขาวที่มีภาษาอังกฤษปักอยู่บนหน้าอกว่า “All good things must come to an end” ที่เจ้าตัวบอกว่า มันมีความหมายหลายๆ อย่างกับการดำเนินชีวิตของเขา แต่สิ่งที่สะดุดตาพวกเรามากที่สุดก็คือ รองเท้าหนังแนวสตรีตสีขาวที่เพนต์ด้วยลายเสือที่ดูแล้วแปลกตา หนุ่มวัย 47 บอกอย่างอารมณ์ดีว่า นี่เป็นรองเท้ารุ่นลิมิเต็ด อิดิชั่น แต่สิ่งที่มีความหมายมากไปกว่านั้นก็คือ เป็นรองเท้าที่เขาและพันธมิตรร่วมกันผลิตขึ้นมาภายใต้แบรนด์ชื่อ “PLY” (พลาย) ซึ่งเขาบอกว่า “เป็นก้าวเล็กๆ ของพวกเรา เป็นการทดลองอะไรใหม่ๆ เพื่อการเติบโตของกลุ่มบริษัท” “ราคาหนัง drop ไปเยอะ เรามองว่าทำไมไม่เอาหนังมาผลิตสินค้า ไม่ต้องยกเป็น premium product มองเป็นราคากลางๆ ได้ไหม ให้คนใช้เยอะขึ้น เพราะเรามีหนังเต็มไปหมด...โรงงานเย็บเราก็มี โรงงานรองเท้าเราก็มี ลองมาทำดูหน่อย” เขาเปรยถึงจุดเริ่มต้นให้ฟัง ภูวสิษฏ์ตระหนักอยู่เสมอว่า มูลค่าของสินค้าหนังนั้นจะไปตกอยู่ที่สินค้าที่แปรรูปไปเป็นรองเท้า กระเป๋า หรือสินค้าอื่นๆ ซึ่งบางชิ้นนั้นราคาแสนแพงเมื่อติดแบรนด์เข้าไป และการผลิตหนังสำเร็จรูปแบบบริษัท เขานั้นมีอำนาจต่อรองน้อยกับลูกค้า แถมยังมีมาร์จินต่ำอีกด้วย ดังนั้น เขาจึงเริ่มหาทางเพิ่มมูลค่าวัตถุดิบหนังที่บริษัทมีอยู่ค่อยๆ สร้างจิ๊กซอว์ทีละตัวเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน แต่เขาก็ยอมรับว่า เป็นเรื่องที่ไม่ง่ายเลยและเป็นงานที่ต้องใช้เวลา
ปัจจุบันรองเท้ายี่ห้อ PLY เปิดตัวออกมาช่วงตรุษจีนเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2564 และมีจำหน่ายผ่านเพียงแพลตฟอร์มออนไลน์เท่านั้น โดยทำการผลิตครั้งแรก 800-1,000 คู่มี 3 สีให้เลือก ได้แก่ ขาว ดำ และสีงาช้าง ราคา 2,850 บาท แต่กระนั้นธุรกิจนี้ก็เทียบไม่ได้เลยกับธุรกิจหลักของบริษัทที่ผลิตและจำหน่ายหนังสำเร็จรูป ในปี 2563 บริษัทมีรายได้รวมอยู่ที่ 1,622.96 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิ 18.87 ล้านบาท ขณะที่รายได้ ใน 6 เดือนแรกของปี 2564 อยู่ที่ 939.70 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิ 64.21 ล้านบาท โดยภูวสิษฏ์พูดติดตลกว่า ไม่อยากพูดเรื่องจำนวนคู่ที่ขายเพราะเป็นตัวเลขที่น้อยมากเมื่อเทียบกับสถานภาพเป็น “บริษัทมหาชน” ของ CPL
รองเท้า PLY ผลิตภายใต้การร่วมทุนระหว่างพันธมิตร 3 รายคือ CPL ถือหุ้น 40% และกอล์ฟ ฟักกลิ้งฮีโร่ และแบรนด์ 31 THANWA ถือหุ้นรายละ 30% ภายใต้ระบบแบ่งผลประโยชน์จากผลกำไรที่ได้ CPL รับหน้าที่ด้านการผลิตตั้งแต่จัดหาวัตถุดิบหนัง โรงงานเย็บจนถึงการจัดส่งสินค้า โดยใช้ฐานการผลิตของรองเท้านิรภัยแบรนด์ “แพงโกลิน” ของบริษัทเข้าช่วย ขณะที่กอล์ฟ ฟักกลิ้งฮีโร่ รับบทเป็นคนออกแบบกับแบรนด์ 31 THANWA ที่ยังช่วยดูแลเรื่องการทำตลาดทั้งหมดวาดฝันจะให้ PLY เป็นรองเท้าหนังแนวสตรีตที่มีชื่อในอนาคต ด้วยการปล่อยสินค้ารุ่นใหม่ๆ เข้าสู่ตลาด และวันหนึ่งเมื่อแบรนด์เริ่มนิ่ง กอล์ฟ ฟักกลิ้งฮีโร่ วาดฝันว่าจะเข้าร่วมผลิตกับศิลปินคนอื่นๆ เพื่อสร้างสีสันสินค้ารองเท้าและขยายตลาดให้มากขึ้นในเวลาเดียวกัน
ภูวสิษฏ์บอกว่า กอล์ฟ ฟักกลิ้งฮีโร่ ตัดสินใจไม่นานเลยที่จะเข้าร่วมเป็นพันธมิตรผลิตรองเท้ากับบริษัท เพราะก่อนหน้านี้ศิลปินนักร้องมีแนวคิดที่จะทำอยู่แล้วและเคยไปพูดคุยกับแบรนด์รองเท้าระดับโลกหลายแบรนด์ แต่ก็ไม่สามารถทำได้ เพราะแบรนด์เหล่านั้นต้องการผลิตรองเท้าครั้งหนึ่งเป็นจำนวนมากถึง 50,000 คู่ ดังนั้น การร่วมมือกับบริษัทจะเป็นทางเลือกที่น่าจะลงตัวที่สุด เนื่องจากการทำงานเต็มไปด้วยความยืดหยุ่น ไม่มีเงื่อนไขมาก อย่างเช่นเมื่อสินค้าขายดีก็ทำเพิ่มได้ หรือลูกค้าต้องการเท่าไรก็ผลิตเท่านั้น รวมทั้งสามารถทดลองไอเดียใหม่ๆ ในการผลิตสินค้าได้อย่างเต็มที่ เช่น ใส่ความเป็นไทยลงไปในการออกแบบรองเท้า
นี่เป็นการทดลองทางความคิดที่ภูวสิษฏ์เรียกมันว่า เป็น “sandbox” เพื่อเรียนรู้ และเก็บเกี่ยวประสบการณ์ โดยในใจลึกๆ ของเขาก็หวังที่จะให้ธุรกิจนี้ประสบความสำเร็จและเติบโหญ่ เดินตามเส้นทางคล้ายๆ กับศิลปินฮิปฮอปชื่อดังของสหรัฐฯ อย่าง Kanye West ที่ผลิตรองเท้าสนีกเกอร์โดยร่วมกับ Adidas ภายใต้แบรนด์ชื่อ Yeezy จนปัจจุบันนักร้องผิวสีได้กลายเป็นเศรษฐีพันล้านของอเมริกาไปเรียบร้อยแล้ว แต่อีกด้านเขาก็ยอมรับถึงความล้มเหลวเช่นกัน โดยเจ้าตัวบอกว่า ไม่ว่าผลลัพธ์จะออกมาอย่างไรก็ยินดีน้อมรับ แต่ก็เชื่อว่าความผิดพลาดเหล่านี้จะทำให้เขาเติบโตขึ้น มีองค์ความรู้และเข้าใจธุรกิจนี้อย่างถ่องแท้ เพื่อวันหนึ่งใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจซื้อแบรนด์หรือกิจการใดที่จะนำมาต่อยอดจากวัตถุดิบหนังที่บริษัทมีมากมายก่ายกอง ณ ขณะนี้
“ทีมผู้บริหารเคยคุยกันน่าจะทำแบรนด์ของเราเอง ไปซื้อแบรนด์คนอื่นมาทำ เพื่อจะได้มีช่องทางต่อ ผมก็บอกว่า ไอเดียโอเคเลย แต่ปัญหาคือ เราไม่มีความรู้ การไม่มีความรู้อยู่ดีๆ มีเงินเยอะแล้วไปซื้อแบรนด์เขามา แล้วเราจะ control เขาอย่างไร”
การคิดใหม่ ทำใหม่ และเข้าสู่โหมดการผลิตสินค้าหนังอย่างรองเท้าของ CPL สืบเนื่องจากบริษัทได้รับผลกระทบจากอุตสาหกรรมการฟอกหนังของโลกมีการเติบโตที่ลดลง รวมถึงกลุ่มผู้ผลิตรองเท้าที่เป็นลูกค้าหลักของบริษัทหันมาใช้ผ้าเป็นวัตถุดิบแทนการใช้หนัง ขณะที่แนวโน้มของกระแสรักษ์โลกและกระแส vegan ก็มาแรงที่กำลังต่อต้านการทำปศุสัตว์อย่างการเลี้ยงวัว ที่พวกเขาอ้างว่าก่อเกิดการทำลายป่าเพื่อสร้างฟาร์มเลี้ยง
แม้อีกด้านจะมีข้อโต้แย้งว่า ธุรกิจฟอกหนังได้ช่วยการใช้ประโยชน์จากวัวที่ถูกฆ่าเพราะนำหนังที่ไม่ได้บริโภคมาใช้และมาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ใช้ประโยชน์ในด้านต่างๆ ถือเป็นการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่ามาก นอกจากนี้ สถานการณ์โควิดที่ระบาดยืดเยื้อข้ามปี ทำให้การบริโภคหนังแท้ในตลาดโลกลดลง และเศรษฐกิจภายในประเทศไทยเองก็มีแนวโน้มไม่สู้ดี ซึ่งได้ส่งผลกระทบกับธุรกิจและกำลังซื้อของผู้บริโภค
เพื่อเป็นการตั้งรับกับแนวโน้มและความไม่แน่นอนนี้ บวกกับต้องการยกระดับศักยภาพการแข่งขันให้ทัดเทียมคู่แข่งด้วยต้นทุนที่สู้ได้ ภูวสิษฏ์อยู่นิ่งเฉยไม่ได้ เขาจึงเริ่มลุยหาทางอุดความเสี่ยงนี้ทันที ก่อนหน้านี้ 3 ปีช่วงที่โควิดยังไม่เริ่มระบาดเขาได้ริเริ่มปรับการทำงานภายใน ลดจำนวนคนและลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้เกิดความคล่องตัวและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน โดยได้ลดจำนวนคนในฝั่งธุรกิจฟอกหนังจาก 750 คน เหลือ 500 คน ซึ่งปัจจุบันกำลังการผลิตเหลืออีก 50% หลังจากลูกค้ารายหนึ่งหยุดกิจการ เนื่องจากประสบกับการขาดทุนอย่างหนัก ปัจจุบันสิ่งที่ทำไปเริ่มเห็นผลบ้างแล้ว เห็นได้จากการผลิตยังสามารถรักษาประสิทธิภาพได้ดีแม้จะมีปริมาณงานเข้ามามากเหมือนช่วงก่อนโควิด ทั้งที่จำนวนคนทำงานลดลง
CPL มีธุรกิจ 3 ส่วนคือ 1. ธุรกิจผลิตและจำหน่ายหนังสำเร็จรูป 2. ธุรกิจฟอกหนัง ซึ่งแบ่งเป็นการฟอกหนังวัวและการฟอกหนังหมู 3. ธุรกิจผลิตและจำหน่ายรองเท้านิรภัย และอุปกรณ์นิรภัยภายใต้แบรนด์แพงโกลิน ทั้งหมดสร้างรายได้ให้กับบริษัทคิดเป็นสัดส่วน 61%, 3% และ 36% ตามลำดับ ปัจจุบันบริษัทอายุเกือบ 8 ทศวรรษแห่งนี้เป็นบริษัทผลิตหนังวัวฟอกสำเร็จรูปรายใหญ่ในกลุ่มประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยได้รับความไว้วางใจจากแบรนด์ชั้นนำของโลก อาทิ Adidas, Puma, Timberland, Dr. Martens และ Lacoste
การเป็นบริษัทเก่าแก่มีทั้งข้อดีและข้อเสียในเวลาเดียวกัน โดยเฉพาะข้อเสียคือ พนักงานติดอยู่ในกับดักความคิดเดิมๆ คิดแบบคนในภาคอุตสาหกรรมการผลิตไม่ยืดหยุ่น ละเลยความคิดสร้างสรรค์ รวมถึงไม่มองการผลิตสินค้าในองค์รวมตั้งแต่การผลิต การตลาด ไปจนถึงผู้บริโภคปลายทาง ซึ่งจุดอ่อนนี้ภูวสิษฏ์ก็มองเห็น จึงพยายามปรับ “mindset” ของพนักงานพร้อมๆ กับสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาใหม่ และส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ระหว่างบรรดาพนักงาน หากคนใดมีไอเดียดีๆ ที่มีแนวโน้มจะเป็นธุรกิจได้ในอนาคตก็พร้อมที่จะสนับสนุน
ตัวอย่างเช่น เจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อที่ผลิตกระเป๋าจำหน่ายส่วนตัวอยู่แล้ว และเลขาของเขาผู้หลงรักกระเป๋า ภูวสิษฏ์เห็นความตั้งใจและความมุ่งมั่นของทั้งคู่จึงได้เข้าส่งเสริม โดยให้การสนับสนุนวัตถุดิบหนังและปล่อยให้ใช้เครื่องไม้เครื่องมือจากฐานการผลิตที่มี พร้อมกับตั้งชื่อแบรนด์ว่า “Galavela” (กาลเวลา) ด้วยตัวเอง โจทย์ธุรกิจที่เขาตั้งไว้คือ ต้องเป็นสินค้าหนังที่มีราคาไม่แพง สนนราคาน่าจะระหว่าง 1,500-2,000 บาท เพื่อเปลี่ยนความคิดคนที่ว่า สินค้าหนังแท้มีราคาแพงจนคนเข้าถึงไม่ได้ ขณะที่ทางด้านการสร้างสรรค์เขาเองก็พยายามฉีกสินค้าให้ต่างจากสินค้าที่วางอยู่ในตลาดด้วยสีสันแปลกตา “กระเป๋าส่วนใหญ่มันก็สีแดง สีดำ สีน้ำตาล สีครีม ถ้างั้นเราใช้สีฟ้า สีเหลืองได้ไหม สีเหลืองออกมาทีไรคนซื้อเร็วทุกที”
“เราเน้นด้าน colorful ให้มันแตกต่างจากแบรนด์กระเป๋าทั่วไปที่มันคลาสสิกสีมาตรฐาน ของเราทำมีห้องแล็บของเราเอง สามารถทำเมื่อไรก็ได้ ทำสีฉูดฉาด สีที่คนหาทั่วไปในตลาดไม่ได้”
ตั้งบริษัทร่วมทุนเพื่อโต
ภูวสิษฏ์ตระหนักดีว่า อุตสาหกรรมหนังมันไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปแล้ว และการยึดติดกับอุตสาหกรรมนี้เป็นหลักบริษัทก็อาจจะเติบโตช้า หรือต้องเผชิญหน้ากับความผันผวนของอุตสาหกรรมหนังโลก อย่างในช่วงที่ผ่านมาราคาหนังลดอย่างฮวบฮาบจาก 80-90 เหรียญสหรัฐฯ เหลือ 40 เหรียญ และเมื่อเจอโควิดลดลงต่อเหลือ 25 เหรียญ และนี่จึงเป็นแรงขับให้ภูวสิษฏ์คิดหาทางออกการเติบโตใหม่ๆ ดังนั้น เพื่อเป็นการสนับสนุนแนวทางนี้ให้เป็นจริง เขาได้ตั้ง บริษัท ซีพีแอล เวนเจอร์ พลัส จำกัด (CPL Venture Plus) ขึ้นมา ซึ่งเป็นบริษัทย่อยที่เป็นบริษัทโฮลดิ้งเพื่อไปลงทุนในสตาร์ทอัพ การตั้งบริษัทนี้ยังเพื่อสร้างความชัดเจนว่าบริษัทจะลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจดั้งเดิมของ CPL
“คิดตลอดทำโน่นนี่ มาดูอะไรที่เป็นไปได้ มองดูโครงการต่างๆ เพื่อเป็นถนนเส้นใหม่ได้...เป็นธุรกิจอะไรก็ได้ที่ไม่ได้เป็น core business เราดูแล้วน่าลอง มีความเป็นไปได้ น่าทดลอง ไม่ห่วง CPL” เขากล่าวและเสริมว่าการทำเช่นนี้ก็เพื่อความคล่องตัว และเผื่อทำแล้วมีปัญหาเพราะเป็นบริษัทมหาชน มีคนจับจ้องอยู่
อย่างน้อยปัจจุบันนี้บริษัทให้ความสนใจ 2 ธุรกิจคือ ธุรกิจ smart safety solution และธุรกิจเครื่องย่อยสลายเศษอาหาร โดยธุรกิจ smart safety solution บริษัทมองว่ามีโอกาสการเติบโตสูง เนื่องจากยุคนี้เป็นยุคของการใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อควบคุมงานและรักษาเสถียรภาพของคุณภาพสินค้าที่ผลิต หมดสมัยแล้วสำหรับใช้แรงงานคน ประกอบกับบริษัทอยู่ภาคอุตสาหกรรมมานาน ทำให้มีฐานลูกค้าอยู่ในมือ ซึ่งมีจำนวนไม่น้อยที่ยังใช้เครื่องจักรในยุค 2.0 ภายใต้การทำงานนี้คือ จะเข้าไปติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติมให้กับเครื่องจักรรุ่นเก่านี้ให้กับลูกค้า และร่วมคิดกับพวกเขาเพื่อได้ใช้อุปกรณ์ที่เหมาะสม โดยอุปกรณ์นี้จะช่วยตรวจตราความผิดปกติและควบคุมคุณภาพงาน หากวันเวลาใดเมื่อเครื่องจักรมีปัญหาหรือส่งเสียงแปลกๆ เกิดขึ้น เจ้าตัวระบบนี้ก็จะส่งข้อมูลอย่างเรียลไทม์ไปยังผู้ดูแลผ่านอุปกรณ์สื่อสารปลายทางต่างๆ ให้รับทราบ
ขณะที่ธุรกิจเครื่องย่อยสลายเศษอาหารก็สอดคล้องกับยุครักษ์โลกพอดิบพอดีน่าจะมีโอกาสทางธุรกิจได้ เพราะการกำจัดเศษอาหารเป็นเรื่องน่าปวดหัวทั้งในครัวเรือนและโรงแรมขนาดใหญ่ จากโจทย์ธุรกิจนี้บริษัทจึงได้ทำการสำรวจตลาด โดยได้ติดตั้งเครื่องนี้ในสถานที่ 2 แห่งเพื่อทดลองใช้หนึ่งในนั้นคือที่ CentralPlaza WestGate บางใหญ่ หลักการทำงานของเครื่องคือใช้จุลินทรีย์ย่อยสลายแปลงเป็นดินแปลงเป็นน้ำ เหมาะกับทั้งครัวเรือน ร้านอาหาร สายการบิน โรงแรม โดยเฉพาะที่เน้นการจัดเลี้ยงและโครงการอสังหาริมทรัพย์ต่างๆ เครื่องมีขนาดตั้งแต่ 50 กิโลกรัมไปถึง 10,000 ตัน หากการทดลองเป็นไปได้ด้วยดี บริษัทก็จะนำเข้าจากพันธมิตรในสิงคโปร์เพื่อมาจำหน่ายในเมืองไทยอย่างเป็นทางการ
พวกเราก็อดถามไม่ได้ว่า นี่เป็นอนาคตที่ยั่งยืนของ CPL ใช่ไหม เพราะบางสิ่งบางอย่างดูหลุดออกไปจากธุรกิจหนังอย่างสิ้นเชิง? ภูวสิษฏ์ตอบเราว่า ยุคนี้เป็นยุคแห่งการปรับตัว ทำธุรกิจต้องยืดหยุ่นอยู่ตลอดว่า การทำงานมันต้องปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย ให้เข้ากับเงื่อนไขต่างๆ ที่มี โดยเขาย้ำกับทีมงานเสมอว่า การบริหารอะไรมันไม่มีความแน่นอน ถ้าทำตามวิธีเดิมที่ทำกันมาแน่นอนว่ามัน “super out” แต่การเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามต้องคิดจากธุรกิจเดิมก่อนว่า ปรับได้ขนาดไหน เพราะมันมีขีดจำกัด ยกตัวอย่างเช่น หากจะเอาหนังที่บริษัทผลิตได้เองมาทำเป็นแบรนด์ อย่างนั้นก็คงต้องเป็นเจ้าของแบรนด์แบบ Adidas เพื่อให้สอดคล้องกับกำลังการผลิตที่บริษัทมีอย่างมหาศาล
เขาบอกว่า บางที “โควิด ก็เป็นแรงขับเคลื่อนให้ทำอะไรหลายๆ อย่าง” และโควิดก็ไม่ทำให้ทุกอย่างดูแย่ไปเสียหมด อย่างด้านบวกที่เห็นได้ชัดคือ พนักงานลดความแข็งกร้าวในยามที่เขาปรับการทำงานภายใน และเมื่อบริษัทยืนยันในเป้าหมายยอดขายของแบรนด์แพงโกลินที่ตั้งไว้อย่างไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขาก็กลับหันมาให้ความร่วมมือ มีความสามัคคี และตั้งใจทำงานจนสามารถฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ ไปได้
เป้าหมายไกลๆ ของภูวสิษฏ์อยากจะเห็นปริมาณหนัง 3-5% จากกำลังการผลิตรวมของบริษัทอยู่ที่ราว 25 ล้านฟุตต่อปีมาใช้ผลิตเป็นสินค้าหนังต่างๆ แต่มันก็เป็นเรื่องยากมากๆ (50,000 ฟุตทำกระเป๋าได้ 50,000 ใบ) เพราะจะทำได้อย่างนั้นต้องเป็นแบรนด์ขนาดใหญ่มากๆ แต่กระนั้นถ้าไม่วาดฝันและหาทางทำอะไรเลย บริษัทก็คงจะไม่เดินหน้าไปไหน เพราะว่าปัจจุบันนี้ “ธุรกิจหนังยังคงทำได้อยู่ต่อไป แต่คงไม่สามารถทำให้รวยได้เหมือนก่อน”
ภาพ: กิตติเดช เจริญพร และ CPL
คลิกอ่านบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนธันวาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine
