Forbes Thailand เดินทางเข้าสู่ทำเลใจกลางธุรกิจริมแม่น้ำเจ้าพระยาด้วยการจราจรบางตาเพื่อร่วมโต๊ะมื้อค่ำกับ ยุทธชัย จรณะจิตต์ คนหนุ่มไฟแรง ทายาทรุ่น 3 ของครอบครัว เจ้าของโรงแรม 5 ดาวที่มีชื่อเสียงระดับโลกและเป็นผู้บริหารสูงสุดกลุ่มบริษัทอิตัลไทยมาหลายปี
ล่าสุดมากกว่าการเป็นซีอีโอของกลุ่มฯ ONYX เขายังรับภารกิจซีอีโอในธุรกิจ hospitality แทนซีอีโอมืออาชีพที่จำต้องโบกมือลาไปในช่วงวิกฤตโควิด-19 จากซีอีโอ 5 คนเหลืออยู่เพียง 3 คนในปัจจุบัน จึงทำให้ ยุทธชัย จรณะจิตต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัทอิตัลไทย ต้องลงมาบริหารกลุ่มโรงแรมด้วยตัวเอง เพราะธุรกิจโรงแรมที่พักถือเป็นพอร์ตใหญ่ของอิตัลไทย พอๆ กับกลุ่มอุตสาหกรรมและวิศวกรรม “ตอนนี้ผม fill in ใน position ที่ขาดถ้าสถานการณ์ไม่ดีไม่อยากจ้างคนมาแล้วไม่ได้อะไร วิกฤตรอบนี้ผมมองว่า maximum น่าจะ 3 ปี ตอนนี้ก็รอดูตลาดจะฟื้นเมื่อไร” แม่ทัพใหญ่อิตัลไทยเผยแนวคิดที่สอดคล้องสถานการณ์เมื่อธุรกิจต้องเผชิญวิกฤตจากการแพร่ระบาดโควิด-19 มาเกือบ 2 ปี และสร้างความเปลี่ยนแปลงมากมาย โดยเฉพาะธุรกิจโรงแรมและการท่องเที่ยวที่ได้รับผลกระทบรุนแรงจากการที่นักท่องเที่ยวต่างชาติหายไป 100 เปอร์เซ็นต์ ผู้ประกอบการในธุรกิจ hospitality จึงต้องปรับตัวอย่างหนัก เพื่อรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้น ทั้งต้องประคองกิจการให้รอด จ้างพนักงานเพื่อรองรับงานบริการที่จำเป็นต้องเปิด แม้ตลาดหลักจะหายไป เพราะธุรกิจโรงแรมการปิดตัวยิ่งนานเท่าไรยิ่งเป็นความสูญเสีย ไม่เฉพาะรายได้ที่หายไป แต่ผลเสียจากการปิดใช้โรงแรมจะทำให้เกิดสภาพเหมือนอาคารร้างห้องพักเสียหาย อุปกรณ์ในห้องใช้การไม่ได้ ซึ่งยุทธชัยบอกว่า ค่าใช้จ่ายในการกลับมา re-opening แพงกว่ามาก ประคองธุรกิจโรงแรม ในช่วงวิกฤตโควิด-19 ตลอดปี 2563 ที่ผ่านมาโรงแรมต่างๆ ในเครือ ONYX จึงปิดบริการไปราว 5 เดือน แม้วิกฤตจะยาวนานตลอดทั้งปี และปัจจุบันโรงแรมในกลุ่มทั้งหมดกว่า 8,700 ห้องพัก จาก 54 โรงแรม รวมถึงแมนดาริน โอเรียนเต็ลได้กลับมาเปิดบริการตามปกติ “ตอนนี้ที่หนักหนาสากรรจ์คือ occupancy ต่ำ rate ก็ต่ำอัตราเข้าพักไตรมาสแรกอยู่ที่ 15% เท่านั้นไม่พอ breakeven ที่ต้องได้ 40% จึงจะคุ้มกับค่าใช้จ่าย” นี่คือสถานการณ์ล่าสุดของอัตราาเข้าพักโรงแรม 5 ดาวชื่อดังอย่างแมนดาริน โอเรียนเต็ลที่ไม่ต่างจากโรงแรมอื่นๆ ส่วนเรตราคาห้องพักก็เช่นกันต่ำกว่าราคาในช่วงฤดูท่องเที่ยวมากกว่าร้อยละ 50 ปัญหาใหญ่คือ ลูกค้าจากต่างประเทศหายหมด เหลือเพียงลูกค้าคนไทยและกลุ่มต่างชาติที่ทำงานและพักอาศัยอยู่ในเมืองไทย เรียกว่าตลาดเปลี่ยนก็ไม่ผิด สิ่งที่แม่ทัพอิตัลไทยต้องทำคือ ลงมาดูรายละเอียดและวางกลยุทธ์ในการปรับตัวเชิงลึกเพื่อให้โรงแรมอยู่รอดได้ เพราะภาระหนักคือต้องเสียค่าใช้จ่ายในการดำเนินการโรงแรมแต่ละแห่งไม่น้อยกว่า 7 ล้านบาทต่อเดือนสำหรับโรงแรมระดับกลาง ส่วนโรงแรม 5 ดาวขนาดใหญ่อย่างแมนดาริน โอเรียนเต็ลค่าใช้จ่ายในการดำเนินธุรกิจต่อเดือนสูงกว่า 10 ล้านบาท แม้ราคาจะต่ำกว่าปกติเป็นเท่าตัว แต่ก็ต้องทำเพื่อให้มีลูกค้ามาใช้บริการ โดยเฉพาะลูกค้าคนไทยที่ก่อนหน้านี้ไม่ค่อยมาใช้บริการ เพราะมองว่าราคาสูงเกินไป “เราปรับราคา ปรับแพ็กเกจ เพื่อดึงลูกค้าคนไทยมาลองเข้าพักเป็น staycation ลองประสบการณ์ใหม่ ห้องพักเราก็ใหม่กิ๊ก แต่ราคาจับต้องได้” ยุทธชัยบอกว่า การดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องทำที่ผ่านมาเขายอมรับว่ามีการเลิกจ้างไปบางส่วน อย่างน้อยก็ซีอีโอกลุ่มธุรกิจ 2 ใน 5 คน แต่ไม่ได้เลิกจ้างทั้งหมด “เราไม่ได้เลิกจ้างแบบฟันหัวขาดหมด” ยุทธชัยเปรียบเทียบคร่าวๆ และบอกว่า พนักงานที่อยู่ก็ยอมให้ลดเงินเดือนร้อยละ 20-25 ตามความจำเป็น “ทุกบริษัทปรับหมด แต่เราไม่มี plan ที่จะลดคน เรา consolidated เรื่อง function ที่ใช่มากกว่า ทำอย่างไรที่จะปรับตัวได้เร็ว ไม่ได้มองว่าลดอย่างเดียว ต้องเพิ่มด้วย เราจ้างคนด้วย และกำลังมองว่าในที่สุด data สำคัญในปีนี้จึงวางแผนให้ทุกคนปรับตัวเร็วทำอย่างไรให้มี sense of urgency ในการทำงาน แต่ไม่ใช่ urgency สไตล์ขุนช้างตามหาวันทองคือมันต้องมี strategies มี plan จะเดินไปอย่างไร” เขาอธิบายติดตลก จากนั้นก็เล่าเรื่องเครียดๆ เกี่ยวกับรายได้ให้ฟังว่า “ตอนนี้ผมมองเรื่อง top line revenue ว่าจะ breakeven ที่เท่าไร เช่น โรงแรมมี breakeven ที่ 10 ล้าน revenue ที่เข้ามามันจะได้ถึง 10 ล้านเพื่อ cover fixed cost หรือเปล่าไม่งั้นก็ติดลบ ที่นี่ติดลบช่วง renovate เดือนละ 50 ล้านบาทอยู่เกือบปีค่อยทยอยลดลง ตอนนี้ติดลบอยู่หลักล้านแต่เป็นอะไรที่เราเปิดเพื่อให้มีงานทำและพยายาม challenge เขา ถ้าทำรายได้ถึงเป้าก็จะเอาเงินเดือนกลับมา แต่ก็เป็นอะไรที่ยากพอสมควร เพราะดูเทรนด์แล้ว volume ไม่เข้า flight ก็ยังน้อย” เป็นสถานการณ์ล่าสุดในการประคับประคองกิจการโรงแรมของกลุ่มอิตัลไทย ซึ่งมีทั้งโรงแรมในไทย 31 แห่งในไทย และ 23 แห่งใน 8 ประเทศ ในเครือ ONYX ซึ่งมีแบรนด์ เช่น อมารี (Amari), โอโซ่ (OZO), และชามา (Shama)
ท่องเที่ยวซึมยาว 3 ปี
การปรับตัวเชิงลึกของแม่ทัพอิตัลไทยค่อนข้างลงรายละเอียด และพยายามประสานกับท้องถิ่น เช่น การมองโอกาสดึงวัฒนธรรมท้องถิ่นมาเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมเพื่อดึงดูดลูกค้า โดยเฉพาะลูกค้าคนไทยที่เขามองว่า “ขายยาก” เนื่องจากคนไทยคุ้นเคยกับเมืองไทยอยู่แล้ว การจะดึงให้มาท่องเที่ยวจึงต้องมีอะไรที่สร้างความตื่นตาตื่นใจได้มากพอสมควร
เช่น การดึงเอากิจกรรมท้องถิ่นมากระตุ้นความอยากมีส่วนร่วม หรือการประยุกต์บริการแบบสากลเข้ากับวิถีไทยแบบดั้งเดิมที่คนไทยยุคนี้อาจไม่ค่อยได้สัมผัส คือรายละเอียดการปรับตัวที่นอกเหนือจากการปรับองค์กรภายในการกระตุ้นให้พนักงานตื่นตัว ยังมีโจทย์ให้พนักงานต้องดึงเสน่ห์ท้องถิ่นออกมาเป็นจุดขายให้ได้ เพราะเขามองว่า ถึงอย่างไรก็คงต้องพึ่งพิงตลาดคนไทยไปอีก 1-2 ปี
“ผมว่ากว่าท่องเที่ยวจะกลับมาปีนี้คงยังไม่เห็น ปีนี้เอาแค่เลี้ยงตัวให้ได้ และยืดชำระหนี้ออกไป แทนที่จะจ่ายคืนปีนี้คงเป็นปีหน้า ต้องยืดออกไปแต่ดอกเบี้ยก็ยังวิ่งอยู่ทุกวัน ซึ่งผมมองว่าภายใน 2 ปีโรงแรมทุกกลุ่มต้องเข้าแผนฟื้นฟูในการต้องเพิ่มทุนหรือ restructure เรื่องการจ่ายหนี้” เป็นมุมมองแบบตรงไปตรงมาของผู้บริหารหนุ่มวัย 43 ปี ที่คลุกคลีในธุรกิจนี้มานานเกือบ 20 ปี เขายอมรับว่า ครั้งนี้หนักหนาสาหัสที่สุด
“ของเราก็ได้มา 150 ล้าน ดอกเบี้ยถูก เป็นสินเชื่อกึ่งๆ soft loan แต่มันไม่พอ โรงแรมละ 20-30 ล้าน ถ้าโรงแรมใหญ่ๆ ผมมี running costs 7 ล้านต่อเดือนที่ต้องอัดเงินเข้าไป เงินที่ได้มาช่วย 1-2 เดือนก็หมดแล้ว ต้องใส่เงินเข้าไปเยอะมาก" เป็นอีกเหตุผลที่แม่ทัพอิตัลไทยลงมาดูธุรกิจโรงแรมในฐานะซีอีโอกลุ่มเต็มตัว เขาบอกว่า
“ผมเข้ามาเหมือนเจ้าของมาช่วย แต่จริงๆ ไม่ได้ช่วยหรอก คือมาดูเอง ก็ได้เห็นแผลไหนที่ใส่พลาสเตอร์ยาไว้ก็ดึงออกให้หมดแล้วเอาทิงเจอร์ราดรักษาให้หาย ไม่มีหมกเม็ด เราทำจริง แล้วก็โอเคปรับโครงสร้างให้มันกระชับขึ้นเร็วขึ้น ตอนนี้ผมนั่งประจำที่อมารีวอเตอร์เกทมาเดือนหนึ่งแล้ว ไม่เคยทำงานหนักอย่างนี้มาก่อนเลยเหนื่อยมาก”
แม้จะบอกว่าเหนื่อยแต่เขาก็เล่าอย่างอารมณ์ดีมีเสียงหัวเราะแทรกทุกครั้งที่ใช้คำเปรียบเปรยต่างๆ เขาบอกว่า โชคดีที่กลุ่มอิตัลไทยยังมีงานในกลุ่มอุตสาหกรรมและวิศวกรรมก่อสร้าง ซึ่งปีที่ผ่านมาเติบโตด้วยดี มีงานใหญ่ๆ ค่อนข้างเยอะ
“ตลาดผู้รับเหมาบูมมาก ทั้งงานกรมทางหลวงพิเศษ และ industrial อย่างโรงอ้อย โรงปูน ตลาด construction equipment ปีที่แล้วกดไป 5,000 ตัว 5,000 ยูนิต ปีนี้ยังเห็น 4,000 กว่ายูนิต ขายรถขุดตักทั้งหลายผมตัวเล็กๆ ยอดอยู่แค่ 400 ตัว เราเชื่อว่าตลาดนี้ยังโต” เป็นอีกขาธุรกิจที่ช่วยบาลานซ์ได้เป็นอย่างดี โดยอิตัลไทยมียอด backlog รอรับรู้รายได้ราว 4 พันล้านบาท แต่เขามองว่าต้องมี 7-8 พันล้านบาทถึงจะรอด
“วัคซีน” กู้ชาติ
อย่างไรก็ตามในมุมมองของยุทธชัย เขาเชื่อว่า ถึงอย่างไรธุรกิจท่องเที่ยวก็จะกลับมาแต่ช้าหรือเร็วขึ้นกับหลายปัจจัย แต่ปัจจัยสำคัญที่เขาคิดว่าจะมีผลอย่างมากก็คือเรื่องของ “วัคซีน” ซึ่งขณะนี้เรายังนำเข้าและค่าใช้จ่ายในการฉีดยังสูงเป็นหลักพันบาท และจำนวนที่นำเข้าก็ยังไม่เพียงพอสำหรับประชาชนทุกคน จึงอาจยังไม่สามารถสร้างความเชื่อมั่นได้
แนวคิดของเขามองว่า หากไทยสามารถผลิตวัคซีนโควิด-19 ได้เอง โดยบริษัทของไทยที่มีอยู่ที่ในหลวงทรงถือหุ้น (สยามไบโอไซเอนซ์) ซึ่งมีศักยภาพที่จะวิจัยพัฒนาและผลิตได้ แต่ทั้งนี้กว่าจะคิดค้นและพัฒนาผ่านขั้นตอนการทดสอบคงใช้เวลาเป็นปี แต่หากรีบทำเชื่อว่าจะช่วยได้
“ถ้าเราผลิตวัคซีนเองได้ ค่าฉีดก็ถูกลง จากหลักพันบาทอาจลดลงมาเหลือสัก 300 บาท ใครๆ ก็ฉีดได้ รองรับการฉีดคนไทยทุกคน” หากทำได้ไม่เฉพาะคนไทยเท่านั้นประเทศเพื่อนบ้าน ลาว เมียนมา มาเลเซีย และอีกหลายประเทศอาจอยากเดินทางมาฉีดวัคซีนที่ไทย หากทำได้โอกาสฟื้นมีแน่นอน ทั้งการท่องเที่ยวและเศรษฐกิจอื่นๆ จะตามมา
“ถ้าเรายังไม่ฉีดวัคซีนก็ยังไม่ปลอดภัย 100% แต่ถึงฉีดวัคซีนก็ไม่ใช่การรักษาหรือป้องกัน 100% เหมือนกัน แต่มันลดอาการได้ สร้างความมั่นใจได้ แต่ตอนนี้ยังไม่ได้ต้องรอไปก่อน โรงแรมต้องประคองอีก 2 ปี ให้เราอยู่ในจุดที่ breakeven ผมกลับมาแค่ breakeven ก็เปิดแชมเปญแล้ว” เป็นบทสรุปจากการร่วมพูดคุยเกือบ 2 ชั่วโมงกับซีอีโออิตัลไทย
ที่วันนี้เขาให้น้ำหนักกับการแก้ปัญหากลุ่มธุรกิจโรงแรม ซึ่งเคยเป็นฐานรายได้หลักร้อยละ 70 ของกลุ่มที่วันนี้ลดมาไม่ถึงร้อยละ 40 แต่เป้าหมายเขาต้องการสัดส่วนรายได้โรงแรมและธุรกิจอื่นเท่ากันที่ 50:50 ภายใต้รายได้รวมกว่า 1.3 หมื่นล้านบาท ตามเป้าหมายในปี 2564
ภาพ: API
คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine
