3 ปีของการพิสูจน์ฝีมือฐานะผู้บริหารรุ่นใหม่ สิทธิกร ดิเรกสุนทร กรรมการและผู้จัดการทั่วไป บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) หรือ TCG นักบริหารหนุ่มผู้เติบโตมาจากหลายสายงาน โดยมีพื้นความรู้ด้านไอทีและคอมพิวเตอร์เป็นต้นทุนสำคัญ เมื่อรวมกับประสบการณ์ด้านเศรษฐศาสตร์และการเงินที่สั่งสมมาจากการทำงานในบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ ธนาคารเฉพาะกิจของรัฐ และสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ทำให้เขามีความรู้และเข้าใจพื้นฐานธุรกิจเศรษฐกิจเป็นอย่างดี
ก่อนหน้าที่จะมารับตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของ บสย. สิทธิกร ทำงานในระดับบริหารกับ 2 ธนาคารของรัฐคือ ธนาคารกรุงไทย และ EXIM Bank ซึ่งแตกต่างในรายละเอียดตามมิชชั่นของแต่ละองค์กร เมื่อเข้ามานั่งเก้าอี้กรรมการและผู้จัดการทั่วไปของ บสย. จึงเป็นอีกประสบการณ์ที่เติมเต็มความคาดหวังและความสนุกในการทำงานของเขาที่สะท้อนความสำเร็จในฐานะผู้นำด้วยผลงานที่ทำได้เกินความคาดหมาย
“ลูกหนี้ SME อยู่กับ บสย. 800,000 ราย สะสมมาตลอด 33 ปี แต่ที่น่าสนใจคือ 50% หรือราว 400,000 รายเกิดในช่วงโควิด ในจำนวนนี้ 70% เป็น micro SME เราจึงปรับให้ลูกค้าเข้ามาคุยกับ บสย. มากขึ้น” สิทธิกรเริ่มบอกเล่าประสบการณ์ที่น่าสนใจในฐานะแม่ทัพ บสย. ที่มีฐานลูกค้าหลักคือผู้ประกอบการ SME ด้วยโจทย์ที่ตั้งให้กับทีมงานว่า การช่วย SME ของ บสย. จะไม่ใช่แค่เพียงทำให้เข้าถึงสินเชื่อแบงก์ แต่ยังมองไปถึงการให้ความรู้และการจัดการด้านบัญชีและการเงินกับลูกค้ารายย่อยเหล่านี้ด้วย
ขยายฐานแก้ปัญหาหนี้
เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ปัจจัยลบหลายอย่างทำให้เศรษฐกิจชะลอตัว ผู้ประกอบธุรกิจรายเล็กเหล่านี้อาจได้รับผลกระทบธุรกิจสะดุด ทำให้การผ่อนชำระสินเชื่อเกิดปัญหา บสย. ในฐานะหน่วยงานที่ค้ำประกันสินเชื่อจึงต้องร่วมรับผิดชอบกับสิ่งที่เกิดขึ้น “เราทำเครดิตการันตีให้เขา เมื่อกู้แบงก์ไปแล้วเกิดส่งต่อไม่ไหว เช่น ยังเหลือหนี้อีก 900,000 แบงก์เคลมเราได้ จากนั้นลูกหนี้ก็มาปรับโครงสร้างกับ บสย. โดยตรง”
เนื่องจาก บสย. มีมาตรการช่วยเหลือลูกหนี้หลายระดับ เช่น มาตรการสีเขียวปรับโครงสร้างหนี้เหมือนชุบชีวิตให้ลูกหนี้ด้วยการเรียกคืนหนี้ 10% ส่วนที่เหลือให้ผ่อนยาว 7 ปีแบบไม่มีดอกเบี้ยซึ่งถูกมาก นอกจากนี้ ยังมีแฮร์คัตตัดเงินต้นด้วย หรือหากลูกหนี้ไม่มีเงินจริงๆ ก็มีอีกหลายมาตรการช่วยเหลือเพื่อให้ลูกหนี้กลับมาดำเนินธุริจต่อไปได้
ปัญหาหนี้ของไทยค่อนข้างใหญ่ หนี้ครัวเรือนมีกว่า 15-16 ล้านล้านบาท ในจำนวนนี้ 20% เป็นหนี้นอกระบบซึ่งดอกเบี้ยค่อนข้างโหด “บสย. ต้อง disrupt ตัวเองให้สามารถเข้าถึงลูกหนี้รายย่อยให้หันมาใช้สินเชื่อในระบบผ่านกลไกของ บสย. เราต้อง disrupt ตัวเองให้บริการเร็วขึ้นครอบคลุมมากขึ้น” ด้วยเหตุที่กระบวนการค้ำประกันสินเชื่อแบบเดิมอาจไม่ทันความต้องการ ยิ่งเมื่อเกิดโควิด-19 ลูกหนี้มีปัญหาเยอะขึ้น ยอดค้ำประกันคงค้างเกือบ 5 แสนล้านบาทในปี 2563-2565 ซึ่งเป็นช่วงที่สิทธิกรเข้ามารับตำแหน่ง เขามองว่า บสย. ต้องดิสรัปต์ตัวเองเพื่อให้บริการได้เร็วให้เท่าทันความต้องการที่เพิ่มขึ้นมาก
“ยอดค้ำเกือบ 8 แสนล้าน ถ้าเราทำแบบเดิมไม่ disrupt ตัวเองไม่ทันแน่ จึงต้องสื่อสารภายใน ทำให้ทันต้องปรับตัวอย่างไร งานภายใน ภายนอก หน้าบ้าน หลังบ้าน สื่อสารตรงให้มากขึ้น” เขาเล่าถึงหลักใหญ่ของเป้าหมายคือทำให้สปีดการทำงานเร็วขึ้นเพื่อให้ทันกับความต้องการ ด้วยการปรับการทำงานหลายอย่าง ปรับวัฒนธรรมองค์กร ให้นโยบาย Fast and First และ Connect the Dots โดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ ปรับความพร้อมทีมงาน เดินยุทธศาสตร์รวดเร็วและรอบคอบ ใช้เทคโนโลยีช่วยโดยต้องไม่มีข้อผิดพลาด
โจทย์ในการปรับตัวนี้ไม่ได้กำหนดเรื่องอายุว่าเป็นคนรุ่นเก่า-รุ่นใหม่ แต่ดูที่ความสามารถการเรียนรู้และพลังในการทำงาน นอกจากนี้ิ แม่ทัพ บสย. ยังปรับเรื่องการจ้างงานให้คนรุ่นใหม่อยากเข้ามาทำงานกับ บสย. มากขึ้น ด้วยการปรับรูปแบบจ้างงานให้ตรงความต้องการคนรุ่นใหม่ “ตัวอย่างเช่น คนรุ่นใหม่ไม่อยากเป็นพนักงานประจำ แบบว่ารักเธอนะอยากทำงานด้วยแต่ไม่อยากผูกมัด” จึงทำเป็นสัญญาจ้างระยะสั้น 1-2 ปี ถ้าผ่านช่วงนี้ไปยังสนุกกับงานและทำได้ดีก็ปรับมาเป็นสัญญาจ้างแบบประจำได้
“การจ้างแบบนี้ดีทั้งต่อพนักงานและบริษัท โดยมีสวัสดิการเหมือนพนักงานประจำ และหากพวกเขาทำได้ดีอยากให้มีโบนัสด้วย เราเรียกว่าเป็นการทำ sandbox ของสัญญาจ้าง” วิธีนี้ทำให้องค์กรขยับได้เร็ว ได้งานตามคาดหมาย ได้เลือกคนที่เหมาะสมกับงาน ทำงานได้ดีและลดภาระองค์กรในการเพิ่มพนักงานประจำ “ถ้าเราเพิ่มคนมากไปรายรับไม่ทันเป็นภาระองค์กร เดินทางสายกลางเหมาะสมเปลี่ยนแปลงได้ ตรงกับกระแสคนรุ่นใหม่ที่อยากลองงาน 2-3 ปี ขอพอร์ตงานสวย ไม่เอาเงินสำรองเลี้ยงชีพ แต่เอายอดวันนี้เลย” สิทธิกรอธิบายถึงเหตุผลหลักในการเพิ่มทางเลือกการจ้างงานคนรุ่นใหม่ที่ทำให้คล่องตัวขึ้น
การปรับตัวเรื่องสัญญาจ้างทำให้ บสย. มีทางเลือกพนักงานได้หลากหลายและเป็นคนรุ่นใหม่ที่พร้อมสำหรับการทำงานผ่านเทคโนโลยีและดิจิทัล ในขณะที่พนักงานประจำเดิมได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความรู้ด้านเทคโนโลยีกับพนักงานใหม่ๆ เหล่านี้ “เราต้อง disrupt ตัวเองเพราะโจทย์อีก 10-20 ปีข้างหน้าจะเดินไปอย่างไร ผมโชคดีที่ได้การซัพพอร์ตหลายเรื่อง ไปดูงานเกาหลีเห็นทิศทาง micro SME การค้ำประกันใน segment ใหม่” เขาหมายถึงองค์กร non-bank ที่เน้นรายย่อย เป็นการดึงหนี้นอกระบบเข้ามาในระบบ เช่น non-bank ของธนาคารออมสิน ช่วยคนนอกระบบเข้ามาในระบบ ซึ่งต้องดูให้ดีและการค้ำประกันแบบเดิมอาจไม่ตอบโจทย์
โอกาสค้ำประกันใหม่
แม่ทัพ บสย. ยังมีแนวคิดในการค้ำประกันที่เป็นทางเลือกให้กับลูกหนี้ได้มากขึ้น เช่น การกู้วงเงิน 2 ล้านบาทโดยให้ บสย. ค้ำเต็ม 2 ล้านบาท แต่แบ่งภาระเป็นลูกหนี้ยอด 700,000 บาทมาเคลม บสย. ได้ 80% ส่วนอีก 500,000 กว่าบาทธนาคารรับผิดชอบ แบบนี้ไม่ต้องแก้ พ.ร.บ. สามารถทำได้เลย
อีกกรณีเมื่อ SME จะเข้าโครงการภาครัฐจำเป็นต้องไปเปิดบัญชีเงินค้ำประกัน ซึ่งกลุ่มนี้ไม่เสี่ยงและตรงกับพันธกิจของ บสย. คือการค้ำประกันซึ่งอยู่ในระบบ EGP: Electronic Government Procurement ควรให้ บสย. ค้ำตรงได้ไม่ต้องมีบัญชีรองรับ ซึ่งกรณีหลังนี้จำเป็นต้องแก้ พ.ร.บ. ต้องใช้เวลาในการปรับแก้กฎหมายไม่สามารถทำได้ในทันที
สิทธิกรยังมองโอกาสการค้ำประกันไปถึงการออกตราสารหนี้ที่เป็นการขับเคลื่อนประเทศ เช่น ผู้ประกอบการ SME ไซซ์กลางต้องการเงินไปปรับตัวให้เป็นกรีน ซึ่งอาจขอสินเชื่อจากธนาคารได้ แต่ถ้า SME ออกกรีนบอนด์ ซีเคียวริไทเซชั่น บสย. สามารถเป็นกลไกตรงกลางได้ ซึ่งหากค้ำประกันกลุ่มนี้ได้พอร์ต บสย. จะโตขึ้น จุดนี้ก็ต้องขอแก้กฎหมายเช่นกันแต่ก็เป็นเรื่องที่น่าทำ
มองไปข้างหน้าเชื่อมโยงกับโลกดิจทัลที่กำลังหมุนเร็ว แม่ทัพ บสย. มองเรื่องการเชื่อมโยงระบบดิจิทัลแบงก์กิ้ง เวอร์ชวลแบงก์กิ้ง ซึ่งสามารถเชื่อมต่อระบบแบงก์ผ่านดิจิทัลวอลเล็ตสำหรับวงเงินกู้ไม่เกิน 300,000-500,000 บาท ทำให้เชื่อมต่อกับดิจิทัลแบงก์ได้ทั้งหมด เมื่อออกพอร์ตวงเงินสินเชื่อดิจิทัลแบงก์ก็ให้มีการค้ำประกันออนไลน์แบบอัตโนมัติทำให้เชื่อมต่อแบงก์ได้เร็วขึ้น
เขาย้ำว่า สิ่งต่างๆ เหล่านี้ล้วนตอบโจทย์เรื่องการทำให้คนเข้าถึงสินเชื่อง่ายขึ้นโดยมี บสย. เป็นคนกลางเชื่อม SME ทุกกลุ่ม และมีดาต้าเป็นฐานข้อมูลสำคัญสามารถนำมาวิเคราะห์ความเสี่ยงในการปล่อยสินเชื่อได้ โดยในทางปฏิบัติรัฐบาลอาจช่วย 2 ปีแรกฟรีค่าธรรมเนียมค้ำประกัน ปีที่ 3-10 ค้ำประกันด้วยค่าธรรมเนียม 1.75% ต่อปี หรือหาก บสย. ค้ำเองจะคิด 2% ยาวไปถึง 10 ปี “เราทำเครดิตโมเดลมา 3 ปีแล้ว ถ้าใช้ data มาวิเคราะห์อยู่บนพื้นฐานของข้อมูลเราจะสามารถทำราคาตามความเสี่ยงได้ เช่น คนนี้ขาดหลักประกันแต่ธุรกิจแข็งแรงต้องการหลักประกันแทนที่จะเสีย 2% อาจเหลือแค่ 0.75%”
แก้ปัญหาด้วยดาต้า
“เราอยากได้ data มาวิเคราะห์ เพราะการรู้ข้อมูลลูกหนี้โดยตลอดจะทำให้ช่วยเหลือได้ทัน” เป็นมุมมองเรื่องดาต้าของผู้นำ บสย. ที่มีพื้นความรู้ด้านไอทีคอมพิวเตอร์เป็นฐานสำคัญ เขายังบอกด้วยว่า ก่อนจะเข้ามาร่วมงานกับ บสย. เขาคาดว่าจะเจอเรื่องเหล่านี้แต่ไม่คิดว่าจะมากขนาดนี้ “ก่อนเข้ามาผมเสนอไอเดียทำสะพานดิจิทัลกับแบงก์ และเซอร์วิสใหม่ๆ ซึ่งตอบโจทย์ได้ตรง ทำให้งานทุกอย่างเร็วขึ้น” เมื่อเข้ามาบริหารเขาบอกว่า ตรงกับที่คิดไว้ เพียงแต่รายละเอียดและจำนวนมากกว่าที่คาดการณ์ไว้มาก
นอกจากการค้ำประกันสินเชื่อแล้ว การช่วยลูกหนี้ที่ประสบปัญหาให้กลับมาดำเนินการได้ดีอีกครั้งก็เป็นเรื่องที่ท้าทาย “ลูกหนี้ค้ำประกันมีปัญหาถ้าเข้าโครงการปรับโครงสร้างหนี้ได้เร็วส่วนใหญ่จะรอด เราปั๊มหัวใจ แต่ก็จะมีกลุ่มหนี้วินเทจ 30 ปีที่แล้วค่อนข้างยากในการฟื้นฟู อันนี้ต้องขอไว้ก่อน” ส่วนหนี้ใหม่ 7 พันล้านบาท จำนวน 14,000-15,000 รายอยู่ในกลุ่มที่แก้ไขได้ “ลูกหนี้วินเทจยากมาก บางคนไม่มี ไม่หนี ไม่จ่าย เรียกเก็บไม่ได้ บางรายใช้สื่อโซเชียลมีเดียในการต่อสู้ด้วย”
อย่างไรก็ดีสิทธิกรย้ำว่า หนี้ บสย. เป็นคลีนโลน ไม่มีหลักประกันเมื่อลูกหนี้มีปัญหา บสย. มีมาตรการม่วง เหลือง เขียวไว้แก้ไข “ลูกหนี้ส่วนใหญ่ใช้มาตรการสีเขียวคือ จ่ายคืน 10% ผ่อนบสย. 90% เราเสนอบอร์ดเลยมาตรการสีเขียว hair cut ลดเงินต้นให้ได้ไหม 15% จบกันไป เคลียร์เลย” เขาบอกเล่าสิ่งที่ทำในการแก้ปัญหาให้ลูกหนี้ซึ่งเป็นการตัดสินใจและใช้ฐานข้อมูลที่มีเป็นส่วนประกอบ
อีกมาตรการที่ บสย. ทำคือ มาตรการสีฟ้า มีลูกหนี้เลือกใช้พอสมควร เนื่องจากมีการลดเงินต้นทำให้ลูกหนี้มีกำลังใจหลังจากคุยกับธนาคารแล้วไปต่อไม่ได้ แต่เมื่อโอนมาที่ บสย. จะผ่อนคลายขึ้น เพราะลูกหนี้มอง บสย. เป็นคนค้ำประกันไม่ใช่นายแบงก์จึงกล้าบอกว่า ยังมีทรัพย์สินอะไรอยู่บ้าง เปิดใจที่จะบอก แต่กับแบงก์เขาไม่กล้าเพราะกลัวถูกยึดทรัพย์สินต่างๆ ส่วนลูกหนี้กลุ่มวินเทจ เช่น ลูกหนี้จากปี 2540 จำเป็นต้องฟ้อง
สิทธิกรยังบอกเล่าประสบการณ์มากมายตลอด 25 ปีของการทำงานในแวดวงการเงิน บางเรื่องเป็นประสบการณ์ที่น่าจดจำ บางเรื่องก็เป็นบทเรียน “คนเป็นผู้บริหารมีสิ่งที่ทำได้ดีหรือไม่ดี แต่ที่สำคัญต้องกล้าตัดสินใจ บางอย่างทำได้แต่ไม่ดีก็ต้องกล้าที่จะเลิกทำ ประสบการณ์จะบอกว่าทำได้หรือไม่ได้ ต้องกล้ายอมรับ” เป็นคำกล่าวช่วงท้ายๆ ในการพูดคุยวันนั้น และทั้งหมดนี้เป็นเพียงบางส่วนของเรื่องราวที่แลกเปลี่ยนในฐานะแม่ทัพ บสย. องค์กรค้ำประกันสินเชื่อที่มีบทบาทเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ในโลกการเงินที่เปลี่ยนแปลงเร็ว
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : นุสรา บัญญัติปิยพจน์ หญิงแกร่งแห่ง OCEAN LIFE
