ส่อง CIMB ยุคใหม่ภายใต้แผน T18

จากช่วงเวลาที่ได้มีโอกาสพูดคุยเพียงสั้นๆ กับ Tengku Dato’ Zafrul Aziz ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร CIMB Group Holdings Berhard กลุ่มสถาบันการเงินที่ใหญ่เป็นอันดับ 5 ของ ASEAN นั้น ผู้นำที่เพิ่งรับตำแหน่งใหม่หมาดๆ เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2015 ได้เปิดเผยให้ Forbes Thailand ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มสื่อมวลชนจากไทยที่ไปร่วมงาน ASEAN Business Club Forum 2015 ที่สิงคโปร์ ได้รู้ว่าปีนี้เป็นปีที่ท้าทายของกลุ่ม CIMB Group ซึ่งเรียกได้ว่า ปีแห่ง Recalibration หรือการทบทวน
 
โดยกลุ่ม CIMB ได้ประกาศนโยบาย ‘T18’ ย่อมาจาก Target 2018 หรือ เป้าหมายในปี 2018 ที่ต้องให้บรรลุผลภายใน 4 ปีนับจากปีนี้ รวมถึงมีการปรับโครงสร้างภายใน โดยเฉพาะในส่วนผู้บริหารและคณะจัดการ พร้อมด้วยการประกาศ 2 เรื่องที่จะเน้นในการทำธุรกิจ
 
หนึ่ง คือ การบริหารจัดการต้นทุน เพื่อปรับลดต้นทุนครั้งใหญ่ ต่อมาคือ มุ่งเน้นใน 3 ธุรกิจหลักๆ ได้แก่ digital banking หมายรวมถึงเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจแบงก์ ซึ่งเมื่อเร็วๆ นี้ ธนาคาร ซีไอเอ็มบีไทย เพิ่งเปิดตัวพันธมิตรรายสำคัญได้แก่ เอไอเอส ภายใต้ชื่อ Beat Banking ที่จะช่วยให้ธนาคารขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มลูกค้าของเอไอเอส เป็นการเพิ่มฐานลูกค้าใหม่แบบเกินความคาดหมาย,  ถัดมา คือด้านธุรกรรมการเงิน หรือ Transaction Banking และสุดท้ายคือ การตั้ง ASEAN Team เพื่อสนับสนุนธุรกิจลูกค้าเอสเอ็มอี
 
“ทั้ง 3 ธุรกิจนี้เป็นสิ่งที่กลุ่มจะให้ความสำคัญมากขึ้น ควบคู่ไปกับการดูแลธุรกิจอื่นๆ ที่กลุ่มซีไอเอ็มบี มีในปัจจุบัน อาทิ ธุรกิจตลาดทุนซึ่งซีไอเอ็มบี แข็งแกร่งด้านนี้อยู่แล้ว เช่นเดียวกับธุรกิจลูกค้าขนาดใหญ่ โดยเดินหน้าจะเป็นผู้เล่นรายใหญ่ของภูมิภาค” จากคำยืนยันของ Zafrul
 
ทั้งนี้ Zafrul ได้ยกตัวอย่างที่น่าสนใจให้ฟังเกี่ยวกับของการควบคุมต้นทุนที่ได้ทำไปแล้ว นั่นคือการกลับมาทบทวนธุรกิจวานิชธนกิจ อย่างที่ทราบกันว่าซีไอเอ็มบีมีเครือข่ายที่แข็งแกร่งในอาเซียน และยังสยายปีกไปยังประเทศในเอเชีย อย่างเกาหลี ไต้หวัน ฮ่องกง อินเดีย ศรีลังกาและออสเตรเลีย โดยหลังจากทบทวนผลการดำเนินงานที่ผ่านมา พบว่าตลาดออสเตรเลียหินมาก เป็นการที่มาของการตัดสินใจปิดเครือข่ายในออสเตรเลียลง
 
“ปีนี้เราจะยังคงทบทวนต่อไปว่าตลาดไหนที่เราต้องการจะเติบโตต่อไป อาจเรียกได้ว่าปีนี้เป็นปีที่เราจะทำการ consolidate เพื่อให้ปีถัดไปเป็นปีแห่งการสร้างรายได้ให้เติบโต เพราะถ้าปีนี้เป็นปีแห่งการปรับโครงสร้าง การปรับโครงสร้างนำมาซึ่งต้นทุน ดังนั้น ต้นทุนจะถูกบันทึกในปีนี้”  
 
การรวมกลุ่มธนาคารในเครือให้เป็นหนึ่งเดียว เกี่ยวข้องกับปัจจัยสำคัญที่สุดขององค์กร นั่นก็คือ ‘คน’ จึงเป็นที่มาของการทำสิ่งที่ถูกต้องและสำคัญที่สุด คือ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของผู้นำในสายงานต่างๆ เช่น การแต่งตั้งซีอีโอคนใหม่ของอินโดนีเซีย, ประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านกลยุทธ์ของกลุ่มซีไอเอ็มบี และประธานเจ้าหน้าที่บริหารของฝั่งวานิชธนกิจ แต่สิ่งที่เราต้องทำใจยอมรับคือ การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ อาจไม่ได้ทำให้ทุกคนรู้สึกยินดีได้ทั้งหมด
 
และเมื่อพูดถึงการรวมกลุ่ม ยังหมายถึงการทบทวนธุรกิจ อาทิ การทบทวนธุรกิจไอบี (วานิชธนกิจ) หรือการชู ASEAN เป็นตลาดเป้าหมาย ตอนนี้เราจึงทุ่มทรัพยากรสำหรับ ASEAN และอาจต้องลดทรัพยากรที่มีนอกภูมิภาคลงบ้างสืบเนื่องจากข้อจำกัดด้านทรัพยากร นอกจากนี้ เป็นที่รู้กันดีว่าแต่ละสนามแข่งขันนั้นยากแค่ไหน ลำพังตลาดใน ASEAN เองยังนับว่าหิน ดังนั้น ตลาดนอกภูมิภาค เช่น เกาหลี ฮ่องกง ไต้หวัน ก็ต้องลดขนาดลงเช่นกัน “เมื่อเร็วๆ นี้ ที่เราลดขนาดธุรกิจวานิชธนกิจลง ทำให้เราลดคนไป 166 คน” Zafrul กล่าวถึงทางออกในการทบทวนธุรกิจที่ผ่านมา
 
อีกทั้งตอนนี้ยังรวมสายงานวานิชธนกิจมาไว้กับสายลูกค้าองค์กร บริหารการเงิน บริหารธุรกรรมการเงินแล้ว ภายใต้ชื่อใหม่ว่า สายงาน Wholesale Banking โดยมีผู้นำสายงานเพียงคนเดียว และยังช่วยตอบโจทย์ลูกค้าที่ ย่อมต้องการผลิตภัณฑ์ทางการเงินครบวงจร โดยผลที่ตามมาจากความเห็นของ Zafrul คือ “คุณจะได้เห็นการประหยัดต้นทุนลงได้มหาศาล โดยเฉพาะหลังบ้าน เพราะเดิม IB มีหลังบ้านของตัวเองแต่ตอนนี้หลังบ้านก็ pool กันกับหน่วยงานอื่นๆ แต่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ ความร่วมมือกันภายในทีมเอง ตรงนี้เราหวังให้เกิด synergy จริงๆ”   
 
นอกจากนี้ สิ่งที่ตัวเขาคาดหวังจากการรวมกลุ่มคือ การผสมผสานของวัฒนธรรม จึงเป็นเหตุผลที่การรวมกลุ่มเริ่มต้นกับ ‘คน’ ก่อน ในตอนนี้จึงนับว่ากลุ่ม CIMB เดินหน้ายุทธศาสตร์มาถูกทางและถูกต้องแล้ว แต่เรายังต้องการวัฒนธรรมที่เข้ากันเป็นเนื้อเดียวอีกด้วย
 
การรวมกลุ่มในเรื่องถัดมาคือ การสร้างธุรกิจใน ASEAN เป็นที่มาของการสร้างทีมทำงานร่วมกันในการผสานพลังระดับภูมิภาค อีกทั้งเพื่อรวมศูนย์ด้านการ ใช้ทรัพยากรร่วมกัน และแบ่งปันประสบการณ์ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ จนเป็นโมเดลด้านปฏิบัติการระดับภูมิภาค แต่การนำไปใช้คงต้องคำนึงถึงความเหมาะสมเป็นกรณีไปด้วยว่าจุดใดถือเป็นโอกาส จุดใดเหมาะและประหยัดต่อขนาด
 
ดังเช่น กรณีสิงคโปร์ Zafrul มองว่าไม่จำเป็นต้องพัฒนาระบบงานด้านบัตรเครดิต เพราะใช้ระบบร่วมกับของมาเลเซียได้เลย ขณะที่ในส่วนระบบด้านบัญชีอื่นๆ ที่ทั้งกลุ่มสามารถใช้ร่วมกันได้ เพื่อการบูรณาการทางธุรกิจ ต่างจากเดิมที่แต่ละประเทศมีอิสระในการใช้ระบบของตัวเอง
 
กระนั้น ขณะนี้กลุ่ม CIMB ยังมิได้ทำงานแบบรวมศูนย์ ด้วยมองว่าแต่ละประเทศย่อมมีจุดที่แตกต่าง ทั้งด้านกฎระเบียบ และวัฒนธรรมการทำงาน  ตลอดจนความต้องการลูกค้า โดยเฉพาะธุรกิจรายย่อย ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องฝืนทำให้ front line หรือส่วนบริการลูกค้า เป็นแบบเดียวกัน เพียงแต่ต้องสร้างพลังผนึกให้เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรื่องต้นทุน ซึ่งส่วนใหญ่มาจากฝั่งหลังบ้าน ซึ่ง ถ้าทำได้จะช่วยให้ลดค่าใช้จ่ายจากสองหมื่นเหลือหลักร้อยเท่านั้น
 
ดังนั้น ในส่วนของการควบคุมต้นทุนจึงรวมศูนย์เรื่องการจัดซื้อจัดจ้าง (procurement) พร้อมปรับโครงสร้างเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานด้วย ซึ่ง Zafrul ยืนยันว่าจะประกาศเป็นทางการเร็วๆ นี้ โดยสรุปแล้ว เรื่องต้นทุนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในปีนี้ และเป็นปัจจัยสำคัญมากของการทำให้เกิดพลังผนึกร่วมกัน
 
ทั้งนี้จากตัวเลขผลการดำเนินงานของปี 2557 พบว่ามีสัดส่วนต้นทุนต่อรายได้อยู่ที่ 59% ซึ่งติดอันดับแบงก์ที่มีต้นทุนสูงเป็นอันดับต้นๆ ส่วนในปี 2558 ตั้งเป้าจะลดให้เหลือ 55% และกดให้ต่ำกว่า 50 % ภายในปี 2561 บนสมมติฐานว่ารายได้ของกลุ่ม CIMB อยู่ในระดับคงที่ “ถ้ารายได้เรานิ่งๆ เฉลี่ยทุกปี เท่ากับเรามีภาระต้องหั่นต้นทุนลงประมาณ 700 ล้านริงกิต ซึ่งเป็นจำนวนเงินที่สูงมาก” อธิบายถึงสภาพต้นทุนที่แบกรับอยู่ Zafrul
 
สะท้อนบทบาทซีไอเอ็มบีไทย
กระนั้นจากปัญหาเศรษฐกิจโลกถดถอย จึงส่งผลทางอ้อมแก่กลุ่ม CIMB คือ คุณภาพของสินทรัพย์ที่ด้อยลง ได้แก่ ผลการดำเนินงานของธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย ที่เพิ่งประกาศไปเมื่อ 2-3 สัปดาห์ก่อนที่ได้มีการตั้งสำรองเพิ่มขึ้นทั้งส่วนของลูกค้าธุรกิจและลูกค้ารายย่อยเช่นเดียวกับในอินโดนีเซีย เรียกได้ว่า ปีนี้ทั้งท้าทาย และเป็นปีที่ทั้งต้องรวมกลุ่มไปพร้อมๆ กับการตั้งสำรองที่จำเป็น
 
อย่างไรก็ดี ผลจากเศรษฐกิจโลกไม่ได้หนักหนาอะไรนัก จะกระทบบ้างก็เพียงฝั่งตลาดทุน เช่น สิงคโปร์ที่ไม่มีดีล IPO ออกมา อินโดนีเซียไตรมาสแรกก็ไม่มี IPO ออกมาเช่นกัน ที่น่าแปลกใจและเป็นเรื่องดีก็คือ ในไทยกลับกลายเป็นตลาดที่มี IPO และเป็นตลาดอันดับต้นๆ ในแง่มูลค่า IPO โดยซีไอเอ็มบี ไทยเป็นผู้นำอันดับ 2 ในตลาดหุ้นไทยด้าน IPO ในเดือน ก.พ.ที่ผ่านมา ปัจจุบันหล่นมาเป็นอันดับ 3 (ไตรมาสแรกปีก่อนก็เป็นอันดับ 3) ซึ่งนับว่าดีมากเมื่อเทียบกับ 2-3 ปีก่อนหน้านั้น โดยสรุปแล้ว เศรษฐกิจโลกกระทบเพียงตลาดทุนแต่ไม่โดนฝั่งลูกค้ารายย่อย
 
อีกทั้งเมื่อเร็วๆ นี้ที่ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) เพิ่งประกาศลดดอกเบี้ยนโยบาย และอาจจะปรับลดคาดการณ์จีดีพีลง ซึ่งทำให้ธนาคารต้องเพิ่มความระมัดระวังในการเติบโต
 
“ยุทธศาสตร์หลักของกลุ่ม CIMB คือการเป็นผู้นำในตลาดภูมิภาค และผมคิดว่าธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทยจะยังคงเป็นผู้เล่นสำคัญในการรุกตลาด CLMV (กัมพูชา สปป.ลาว เมียนมาร์ และเวียดนาม) ถ้าลองมองที่ราคาหุ้นและดูผลดำเนินงานจะเห็นถึงความหลากหลายของแหล่งที่มาด้านรายได้ของกลุ่ม CIMB เป็นการผสมผสานของธุรกิจใน ASEAN ที่หลากหลาย ตรงนี้สะท้อนได้อย่างหนึ่งว่าทำไมราคาหุ้นของเราถึงผันผวนกว่าผู้เล่นอื่นในตลาดอาทิ May Bank หรือ DBS และแบงก์อื่นๆ ใน ASEAN แต่ในระยะยาวเมื่อไหร่ก็ตามที่เราดันธุรกิจในภูมิภาคให้เติบใหญ่และแข็งแรงขึ้น จะได้เห็นราคาหุ้นและผลการดำเนินงานที่โดดเด่นกว่าผู้เล่นอื่นในตลาด”
 
สำหรับธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย ธุรกิจฝั่งลูกค้ารายใหญ่ที่ผ่านมาทำได้ค่อนข้างดี เห็นได้จากบริษัทจำนวนมากที่ขยายธุรกิจออกนอกประเทศ รวมถึงธุรกิจต่างประเทศที่เข้ามาในไทยผ่านเครือข่ายของซีไอเอ็มบี และเมื่อดูไส้ในของรายได้ สายงาน  wholesale banking ที่ 30% ของรายได้จากสายงานนี้มาจากธุรกรรมต่างประเทศ สะท้อนถึงการใช้ความได้เปรียบจากเครือข่ายทั่ว ASEAN ของกลุ่ม CIMB
 
สำหรับ 3 เรื่องหลักๆ ที่จะเน้นมากในปีนี้  ด้าน digital banking คือต้องการก้าวขึ้นเป็นผู้นำ ยิ่งด้วยทรัพยากรที่มากพอจะทำให้ CIMB ก้าวตามทันเทคโนโลยี “เราตระหนักดีว่ามีผู้เล่นที่เป็นคู่แข่งที่น่ากลัวทั้งสถาบันการเงินและ Non-Bank เราจึงต้องจับตาดูตลาดตลอดเวลา การที่ซีไอเอ็มบี ไทย ได้พันธมิตรที่สำคัญที่ไม่ใช่สถาบันการเงินอย่างเอไอเอสนับเป็นนิมิตรหมายอันดี และเป็นก้าวย่างที่สำคัญของการรุกเข้าไปใน digital banking” ตามความเห็นของผู้นำเบอร์หนึ่งของกลุ่ม CIMB 
 
ส่วนธุรกิจวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม (SME) นั้น Zafrul เปิดเผยว่าอยากเห็นการบูรณาการระหว่างผู้ประกอบการ (SME) ใน ASEAN ด้วยตระหนักดีว่าคงดีมากหากเรามีโครงสร้างพื้นฐานที่จะเข้ามาสนับสนุน SME ดังนั้นจึงตั้ง ASEAN Banking Solution หรือ ABS เพื่อในเวลาที่ผู้ประกอบการไปเปิดตลาดในประเทศใหม่ จะมีที่ปรึกษาโดยเฉพาะด้านกฎระเบียบต่างๆ ไม่ว่าบริษัทไทยจะไปอินโดนีเซีย หรือบริษัทอินโดเซียจะมาไทย จึงเป็นบทบาทของธนาคารที่จะเข้าไปช่วยเรื่องพื้นฐานเหล่านี้ และจะทำให้ได้เปรียบผู้เล่นอื่นในตลาด เพราะจำเป็นต้องอาศัยความรู้ความเข้าใจเชิงลึก “ดังนั้น ไม่อาจพูดได้ว่าเราสนใจแต่ลูกค้ารายใหญ่ แต่เรากำลังเข้ามาช่วยเหลือ SME ด้วย” Zafrul อธิบายถึงแนวทางดูแลกลุ่ม SME อีกว่า ได้ปรับโครงสร้างสายงาน SME ให้แยกเป็นอิสระจากเดิมที่เคยเป็นส่วนหนึ่งของ consumer banking ส่งผลปัจจุบันกลุ่ม CIMB มี 5 สายงาน ได้แก่ สายงานธุรกิจขนาดใหญ่ ธุรกิจรายย่อย SME ตลาดทุน และธนาคารอิสลาม  
 
การทำธุรกิจเอสเอ็มอี ย่อมมีความเสี่ยงหลีกเลี่ยงไม่ได้ นิยามเอสเอ็มอีเองก็แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ การเข้าใจความเสี่ยงลูกค้าแต่ละรายก็ไม่ง่าย ดังนั้น เราจึงมองเป็น sector เช่น เรามองว่าอุตสาหกรรมที่กำลังไปได้ดีคือ ฟามาซูติคอลและด้านสุขภาพ ขณะที่อุตสาหกรรมที่ต้องระวังคือสินค้าโภคภัณฑ์ เช่น ปาล์มน้ำมัน ยาง ที่กำลังเผชิญภาวะราคาตกต่ำ ส่วนธุรกิจร้านอาหารแม้จะมีขนาดเล็ก แต่น่าสนับสนุน
 
พร้อมทิ้งท้ายว่า การไปให้ถึงเป้าหมายของการเป็นผู้นำใน ASEAN ที่ยังเหลือ 2 ประเทศ คือ เวียดนามและฟิลิปปินส์ โดยกลุ่ม CIMB คาดว่าจะได้ใบอนุญาตประกอบธุรกิจในเวียดนามภายในปีนี้ ขณะที่ฟิลิปปินส์เราคาดว่าจะเริ่มดำเนินการขอใบอนุญาตในปีนี้ เพื่อให้ได้ไลเซ่นทันภายในปี 2018