ลงทุนอย่างชาญฉลาดทลายขีดจำกัด
การลงทุนถือเป็นส่วนสำคัญในการสร้าง disruptive growth องค์กรจึงต้องบริหารการลงทุนธุรกิจในมือให้ยังคงรักษาความสามารถในการสร้างมูลค่าได้ ซึ่งในการดูแลพอร์ตธุรกิจต้องมองให้ออกว่า ธุรกิจไหนที่เป็นธุรกิจหลัก และทำไมถึงเป็นเช่นนั้น แล้วธุรกิจไหนที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ไปจนถึงคาดการณ์อนาคตการเติบโตของแต่ละธุรกิจในอีก 3 ปีหรือ 5 ปีไว้อย่างไรบ้าง สำหรับปัจจัยหลักที่ต้องพิจารณาเพื่อบริหารจัดการพอร์ตธุรกิจแบ่งออกเป็น 2 แกนหลัก คือ ผลการดำเนินงานทางการเงิน (financial performance) เช่น ผลตอบแทนจากธุรกิจในรูปตัวเงินและความสามารถในการสร้างรายได้ของธุรกิจ รวมถึงคาดการณ์มูลค่าที่ธุรกิจสามารถสร้างได้ทั้งในแง่มูลค่าทางธุรกิจ และความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยเรื่องความน่าสนใจของตลาด (market attractiveness) หรือ อัตราการเติบโตของตลาดสินค้า (market growth rate) ซึ่งเป็นอัตราการขยายตัวของตลาดสินค้าและบริการทั้งตลาดไม่ใช่ของบริษัท เพื่อใช้พิจารณาแนวโน้มการเติบโตของธุรกิจในอนาคต รวมไปถึงส่วนแบ่งในตลาดที่เกี่ยวข้องและความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งเมื่อนำทั้ง 2 แกนมาพิจารณาร่วมกัน สามารถจำแนกธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ harvest business, growth engine, divest business และ growth funder สำหรับ harvest business คือ ธุรกิจที่ทำเงินและเก็บเกี่ยวผลตอบแทนในปัจจุบัน โดยธุรกิจในกลุ่มนี้มีผลการดำเนินงานทางการเงินอยู่ในระดับสูง แต่ความน่าสนใจของตลาดต่ำ ซึ่งสามารถสร้างรายได้และ ผลตอบแทนจากการลงทุนได้ในระยะสั้น แต่เมื่อพิจารณาในด้านความสามารถในการแข่งขันแล้วกลับอยู่ในช่วงการถดถอยระยะยาว และอาจเสี่ยงเสียมูลค่าของธุรกิจไป ดังนั้น การรักษามูลค่าของธุรกิจอาจจะต้องดำเนินการควบรวมกับธุรกิจอื่นๆ และเพิ่มกระแสเงินสดอิสระให้ได้มากที่สุด (free cash flow) เพื่อให้สามารถนำเงินสดไปใช้ลงทุนเพื่อสร้างผลตอบแทนที่สูงขึ้น โดยในท้ายที่สุดแล้วธุรกิจกลุ่มนี้อาจกลายเป็น ตัวเลือกที่ต้องขายกิจการในอนาคตหากมูลค่าที่เหลืออยู่สามารถทำเงินได้ ส่วน growth engine ธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญลำดับแรกและจัดสรรเงินมาลงทุนมากที่สุด โดยธุรกิจกลุ่มนี้มีผลการดำเนินงานทางการเงินแข็งแกร่งและยังมีความน่าสนใจของตลาดสูง ซึ่งจะช่วย ขับเคลื่อนมูลค่าของพอร์ตธุรกิจให้เติบโต ต่อเนื่องในระยะยาว ดังนั้น จึงควรเน้นลงทุนในธุรกิจกลุ่มนี้เป็นหลัก โดยทั่วไปแล้วธุรกิจกลุ่มนี้มีอัตราการเติบโตจากภายใน (organic growth) ค่อนข้างเร็ว และเป็นตัวแปรสำคัญที่ช่วยให้บริษัทกลายเป็นผู้นำในตลาด ด้าน divest business ธุรกิจที่ต้องถอนการลงทุน หรือหาทางดึงมูลค่ากลับไปสู่ธุรกิจหลัก ซึ่งกล่าวได้ว่าเป็นธุรกิจกลุ่มที่ตรงกันข้ามกับ growth engine อย่างสิ้นเชิง เนื่องจากทั้งผลการดำเนินงานทางการเงินและความน่าสนใจของตลาดอยู่ในระดับต่ำทั้งคู่ โดยท้ายที่สุดอาจกลายเป็นตัวทำลายมูลค่าของพอร์ตธุรกิจในปัจจุบัน จึงต้องมีการปรับโครงสร้างหรือขายกิจการทิ้งเพื่อหาทางดึงมูลค่ากลับมา ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจเพื่อให้สร้างกำไร และการบริหารจัดการเงินอย่างเข้มงวดเพื่อเพิ่มกระแสเงินสดอิสระ ขณะที่ growth funder ธุรกิจที่ต้อง บ่มเพาะการเติบโตและลงทุนเพื่ออนาคต ซึ่งเป็นธุรกิจที่ผลการดำเนินงานทางการเงินยังไม่โดดเด่นมากนัก แต่มีความน่าสนใจของตลาดสูง แม้อัตราการเติบโตจากภายในยังไม่สูงเทียบเท่ากลุ่ม growth engine แต่มีศักยภาพในการสร้างรายได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ดังนั้น จึงต้องมีการจัดสรรเงินทุน เพื่อช่วยหล่อเลี้ยงการเติบโตและช่วยสร้าง ผลตอบแทนจากการลงทุนกลับมา แน่นอนว่าการทรานส์ฟอร์มสู่การสร้าง disruptive growth คงไม่ใช่เรื่องง่าย ธุรกิจจึงควรวางแผนขับเคลื่อนการเติบโตอย่างมีกลยุทธ์ ซึ่งควรเริ่มตั้งแต่การวางรากฐานการเติบโตให้มั่นคง เพื่อสร้างการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปก่อน ไม่ว่าจะเป็นการวางโมเดลธุรกิจที่สร้างรายได้และกำไรอย่างต่อเนื่อง หาทางลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็นลง และลงทุนในสิ่งที่สามารถเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันในระยะยาว เมื่อรากฐานแข็งแรงแล้วถึงเวลามองหาแนวทางสร้างมูลค่าเพิ่ม ขยับไปสู่การลงทุนในนวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อต่อยอดขยายไปสู่ธุรกิจใหม่ๆกางแนวทางสร้าง Disruptive Growth
ตามที่กล่าวไปแล้วว่า disruptive growth เป็นการสร้างการเติบโตจากการถูกดิสรัปต์ธุรกิจจึงจำเป็นต้องทรานส์ฟอร์มและปรับตัวไปสู่เส้นทางใหม่ๆ คำถามต่อมาคือ หากต้องการประสบความสำเร็จในแนวทางใหม่ดังกล่าวควรต้องผลักดันในด้านไหนบ้าง ซึ่งหลักๆ แล้วควรผลักดันศักยภาพของธุรกิจใน 4 ด้าน ได้แก่ ecosystem collaboration, lock-in and scalability, as a service และ investment สำหรับ ecosystem collaboration หรือการผสมผสานอีโคซิสเต็มขององค์กรสามารถทำได้อย่างครอบคลุมตั้งแต่ในแง่กระบวนการดำเนินงาน (operation) ที่เพิ่มการประสานงานระหว่างทีมงานในองค์กรกับซัพพลายเออร์ หรือการหาพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเข้ามาช่วยจัดจำหน่ายหรือให้บริการสินค้าและบริการ ไปจนถึงในมุมลูกค้าที่เรียกว่า customer co-creation ด้วยการเปิดให้ลูกค้ามาช่วยเลือกว่า อยากได้สินค้าอะไร ไม่อยากได้อะไร เปรียบเหมือนการให้ลูกค้ามาช่วยออกแบบสินค้าและบริการที่อยากได้ ส่วน lock-in and scalability ซึ่งการขยายช่องทางจำหน่ายสินค้าเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป บริษัทต้องคิดถึงการเพิ่มมูลค่าของลูกค้าแต่ละราย (customer lifetime value) ในระยะยาวให้ได้มากที่สุด ทั้งเพื่อให้ลูกค้าอยู่กับธุรกิจนานที่สุด ซื้อสินค้าและใช้บริการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งนำไปสู่ การสร้างธุรกิจที่สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง (recurring business) ไปจนถึงการจูงใจให้ลูกค้าช่วยแนะนำสินค้าและบริการของเราให้คนอื่นๆ มาใช้งานในวงกว้างที่จะต่อยอด สู่การขยายธุรกิจไปสู่บริการใหม่ๆ หรือการเข้าไปแข่งขันในสนามใหม่ ขณะที่ as a service ในยุค anything as a service ธุรกิจสามารถเปลี่ยนระบบและ infrastructure ต่างๆ ที่ธุรกิจดูแลอยู่หรือลงทุนไว้ให้กลายมาเป็นบริการหนึ่งได้ เช่น insurance as a service ที่ปรับรูปแบบ ประกันจากที่เป็นโปรดักต์ให้กลายเป็นบริการ ซึ่งสามารถจ่ายเบี้ยประกันเป็นแพ็กเกจราย เดือนเพื่อเลือกความคุ้มครองในแบบต่างๆ ได้ หรือธุรกิจโลจิสติกส์ที่ทำให้หน้าร้านหรือระบบขนส่งกลายเป็นแพลตฟอร์มให้คนอื่นๆ มา ใช้งานและเก็บค่าบริการ เป็นต้น ท้ายสุดในด้าน investment ซึ่งการลงทุนในธุรกิจถือเป็นทางลัดที่ช่วยนำไปสู่ disrup-tive growth ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น โดยปัจจุบันปรากฏให้เห็นกันมากขึ้น เช่น บริษัทใหญ่เข้าไปลงทุนในสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพการเติบโตสูง หรือบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เพื่อนำมาช่วยเสริมการเติบโตของธุรกิจหลัก ดังนั้น อาจจะกล่าวได้ว่าการขับเคลื่อนการเติบโตในโลกธุรกิจยุคใหม่มีตัวแปรชี้วัดความสำเร็จหลายอย่าง หนึ่งในนั้นเริ่มต้นจากการวางกลยุทธ์ที่ดี ตั้งแต่การสร้างรากฐานการเติบโต การคิดโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ให้เหมาะกับยุคดิจิทัล การบริหารจัดการการลงทุนในธุรกิจแต่ละส่วนอย่างชาญฉลาด ซึ่งทั้งหมดเป็นกุญแจพลิกธุรกิจที่ทำได้เพียงประคองตัวให้รอดพ้นสภาพวิกฤตก่อนหน้านี้สู่การกลายเป็นผู้ชนะอย่างแท้จริงในระยะยาว
บทความโดย
พชร อารยะการกุล
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ BBIK
คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมกราคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine
