“กรุงศรี” เชื่อมต่อธุรกิจอาเซียน ยกระดับสู่ธนาคารแห่งภูมิภาค

แม้จะรับบทบาทในการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจให้กับธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) ซึ่งครอบคลุมถึงกลยุทธ์ธุรกิจต่างประเทศ แต่คุณไพโรจน์ ชื่นครุฑ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านกลยุทธ์และวางแผนธุรกิจองค์กร บอกว่า ‘‘เพราะโควิด-19 เป็นเหตุ ทำให้เราไม่ได้เดินทางกันมาแล้วกว่า 2 ปี” แต่นับจากนี้โอกาสน่าจะเปิดมากขึ้น ซึ่งไม่เพียงแต่โอกาสในการเดินทางเท่านั้น แต่ยังหมายถึงโอกาสทางธุรกิจ โดยเฉพาะเมื่อน่านฟ้าอาเซียนเปิด จะเผยให้เห็นถึงศักยภาพการเติบโตของเศรษฐกิจภูมิภาคอย่างชัดเจน สอดคล้องกับเส้นทางการพัฒนา “กรุงศรี” ไปสู่ธนาคารแห่งภูมิภาค (Regional Bank) ที่มีความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง ภายใต้การนำของมือวางกลยุทธ์อันดับหนึ่ง “ไพโรจน์ ชื่นครุฑ” เพิ่มความยืดหยุ่นสู่ความยั่งยืน ไพโรจน์เล่าว่า ในปี 2562 ธนาคารเริ่มวางแผนกลยุทธ์ระยะกลางซึ่งอยู่ระหว่างปี 2563-2565 และขณะนั้น สถานการณ์ที่ไม่มีใครคาดคิดก็เกิดขึ้น เมื่อโรคระบาดโควิด-19 ได้แพร่ผลกระทบไปทั่วโลก กรุงศรีจึงต้องให้ความสำคัญกับการช่วยเหลือลูกค้าเป็นอันดับแรก แม้ทรัพยากรหลักของธนาคารถูกถ่ายโอนเพื่อไปดูแลลูกค้าในภาวะฉุกเฉิน แต่แผนธุรกิจปกติก็ยังต้องดำเนินต่อไป ภายใต้แผน 3 ปี กรุงศรีได้กำหนดกลยุทธ์ 3 Es ประกอบด้วย Exploit, Explore, และ Enhance เป็นแนวทางขับเคลื่อนการเติบโต ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ (landscape) ของธุรกิจธนาคารทั่วโลก เนื่องจากผลของการพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้รูปแบบการใช้ชีวิตและพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป ประกอบกับโควิด-19 ก็เข้ามาเป็นตัวเร่งการปรับเปลี่ยนวิถีชีวิตของผู้คนในยุค new normal เมื่อโลกเปลี่ยน ธนาคารจึงต้องหมุนให้ทัน โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงินและบริการใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง (Exploit) เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ขณะที่การพึ่งพารายได้จากธุรกิจเดิม (traditional banking) เพียงอย่างเดียว จะไม่สามารถนำพาธนาคารให้เติบโตได้ตามที่คาดหวัง จึงจำเป็นต้องแสวงหาโอกาส (Explore) และแหล่งรายได้ใหม่ๆ (new revenue stream) รวมถึงการร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อร่วมกันสร้าง ecosystem ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของลูกค้า ในขณะเดียวกัน เราก็ต้องเพิ่มศักยภาพโครงสร้างพื้นฐานในด้านต่างๆ (Enhance) ทั้งทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี ไปพร้อมๆ กัน ด้วยกลยุทธ์เหล่านี้ กรุงศรีเชื่อว่าจะเพิ่มความยืดหยุ่น (Resilience) ในการทำธุรกิจ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย และเป็นแนวทางพัฒนาธุรกิจให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน (Sustainability) คำว่า “ยืดหยุ่นและยั่งยืน” จึงมีความจำเป็นอย่างมาก สำหรับการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันและในอนาคตข้างหน้า เพราะธุรกิจต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่เพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะจากสถานการณ์ที่เราไม่คาดคิด เช่น โควิด-19 หรือสงครามรัสเซีย-ยูเครน “ถ้าเรามีความยืดหยุ่น เราจะสามารถรับมือกับผลกระทบต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น ‘เหมือนฟองน้ำ’ เมื่อถูกกระแทกก็จะเด้งกลับและคืนรูปได้เหมือนเดิม ขณะที่ความยั่งยืนจะสะท้อนถึงพื้นฐานที่แข็งแกร่ง ให้เราเติบโตต่อไปได้ในระยะยาว” ไพโรจน์กล่าว

ครึ่งทางแห่งความสำเร็จ สำหรับธุรกิจในภูมิภาค กรุงศรีกำหนดยุทธศาสตร์ ASEAN Connectivity ภายใต้แผน 3 ปี โดยการเชื่อมต่อธุรกิจในภูมิภาคให้เป็นเนื้อเดียวกัน ผ่านกลยุทธ์ย่อยในหลากหลายรูปแบบ โดยปัจจุบันธุรกิจในภูมิภาคของธนาคารครอบคลุม 4 ประเทศอาเซียน ได้แก่ กัมพูชา สปป.ลาว เมียนมา และฟิลิปปินส์ โดยล่าสุดได้บรรลุข้อตกลงในการเข้าซื้อกิจการในเวียดนามอีกด้วย ไพโรจน์กล่าวว่า เป้าหมายการเติบโตธุรกิจในภูมิภาคภายใต้แผน 3 ปี มีความท้าทายมาก โดยธนาคารต้องการเพิ่มสัดส่วนกำไรจากระดับ 3% เมื่อสิ้นปี 2562 ขึ้นมาเป็น 10% ในสิ้นปี 2565 และขณะนี้ซึ่งผ่านมามากกว่าครึ่งทาง ธนาคารสามารถเพิ่มสัดส่วนการทำกำไรขึ้นมาได้ 5-6% แล้ว หรือเพิ่มขึ้นเท่าตัวในระยะเวลาไม่ถึง 2 ปี กลยุทธ์การเติบโตในภูมิภาคของกรุงศรี แตกต่างจากธนาคารพาณิชย์ไทยรายใหญ่อื่นๆ โดยกรุงศรีใช้ธุรกิจลูกค้ารายย่อยเป็นใบเบิกทางสู่ตลาดอาเซียน ทั้งนี้ไพโรจน์อธิบายว่า เนื่องจากเป็นธุรกิจที่ธนาคารมีความเชี่ยวชาญ และกรุงศรีเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจลูกค้าบุคคลของอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ ประกอบกับเครือข่ายที่แข็งแกร่งระดับโลกของ MUFG เราจึงสามารถตอบโจทย์ลูกค้าในตลาดอาเซียนได้เป็นอย่างดี ณ สิ้นปี 2564 ธนาคารสามารถขยายฐานลูกค้ารายย่อยในภูมิภาคได้มากกว่า 500,000 บัญชี จากจำนวนลูกค้าประมาณ 300,000 ราย และคิดเป็นยอดสินเชื่อรายย่อยรวมทั้งสิ้นกว่า 64,000 ล้านบาท และแม้ว่าธุรกิจลูกค้ารายย่อยจะมีความเสี่ยงค่อนข้างสูง แต่ธนาคารสามารถควบคุมคุณภาพสินทรัพย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ณ สิ้นเดือนมิถุนายน 2565 อัตราส่วนสินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) ของธนาคารอยู่ในระดับต่ำเพียง 2.2% ถือเป็นระดับต่ำสุดในกลุ่มธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ “ยอมรับว่าแผนธุรกิจในภูมิภาคที่เราวางไว้ aggressive มาก แต่มาถึงครึ่งทางก็สามารถทำได้ตามแผน และเมื่อเช็กลิสต์ดูผลงานในแต่ละมิติแล้ว โดยภาพรวมเราทำได้ดีกว่าเป้าหมาย” ไพโรจน์กล่าวด้วยรอยยิ้ม และบอกว่ากรุงศรียังคงขยายธุรกิจต่อเนื่องให้ครบทั้ง 10 ประเทศอาเซียน เพื่อเดินหน้าสู่เป้าหมายธนาคารแห่งภูมิภาค ความสำเร็จที่เกิดขึ้นนี้ไพโรจน์บอกว่า ต้องขอบคุณหลายๆ ปัจจัยสนับสนุน เริ่มจากทีมงานศักยภาพที่ต้องทำงานท่ามกลางข้อจำกัดมากมายในสถานการณ์โควิด-19 การสนับสนุนจากผู้ถือหุ้นใหญ่ญี่ปุ่น คือ Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG) รวมถึงช่วงเวลาที่เหมาะสมจากการเติบโตอย่างโดดเด่นของเศรษฐกิจอาเซียน ซึ่งบางประเทศโตได้ถึง 6-7%

ความก้าวหน้า ASEAN Connectivity ธนาคารเริ่มขยายธุรกิจสู่ตลาดอาเซียนตั้งแต่ปี 2557 และเติบโตมาต่อเนื่อง ซึ่งความร่วมมือกับพันธมิตรถือเป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักที่ช่วยต่อยอดความสำเร็จให้กับกรุงศรี สะท้อนจาก footprint ความก้าวหน้าของธุรกิจ ในหลายประเทศ ดังนี้ #ในสปป.ลาว กรุงศรีเป็นธนาคารไทยเพียงรายเดียวที่ให้บริการ internet banking #ในกัมพูชา ร่วมมือกับ Hattha Bank มีแผนปรับโฉม mobile banking และแผนเปิดตัว internet banking สำหรับลูกค้าธุรกิจ #ในฟิลิปปินส์ ร่วมมือกับ SB Finance เปิดตัว Zuki mobile application ที่มาพร้อมบริการสินเชื่อดิจิทัลเต็มรูปแบบ #ในเวียดนาม ร่วมมือกับ SHB Finance เตรียมแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้ารายย่อยในรูปแบบใหม่ๆ และพร้อมเปิดให้บริการหลังได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานกำกับดูแลที่เกี่ยวข้อง “การขยายความร่วมมือกับพันธมิตรในภูมิภาค จะทำแบบค่อยเป็นค่อยไปเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ในบางประเทศที่เราเข้าไปถือหุ้นส่วนใหญ่ หรือถือทั้ง 100% ก็ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนชื่อเป็นกรุงศรี ถ้าลูกค้าเชื่อมั่นในแบรนด์เดิมอยู่แล้ว” ไพโรจน์กล่าว แม้กำหนดเป้าหมายการเติบโตในอาเซียนไว้อย่างท้าทาย แต่ธนาคารให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงอย่างรอบคอบ และจะก้าวไปทีละขั้นอย่างมั่นคง เพราะเรายังต้องเดินไปอีกไกลบนเส้นทางสายนี้ นอกจากนี้ กรุงศรียังคงมุ่งมั่นพัฒนาบริการอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นให้ลูกค้าได้มากกว่าธุรกิจธนาคาร หรือ Beyond Banking และไม่เพียงแต่การเติบโตของธนาคารเองเท่านั้น กรุงศรียังพร้อมจับมือลูกค้าและธุรกิจไทยออกไปเติบโตด้วยกัน ภายใต้แนวคิด Taking customers beyond Thailand อีกด้วย