เขยคนโต นรินทร์เดช ทวีแสงพานิชย์ รับอาสากอบกู้กิจการ บริษัทไทย ฮาเบล อินดัสเตรียล จำกัดจากเหตุการณ์ไฟไหม้ปลายปี 2557 ที่เกิดขึ้นเพียง 1 ปีหลังการสูญเสียผู้ก่อตั้งบริษัท โดยเลือกทางเดินที่เขายอมรับว่า “บ้า” นั่นคือความพยายามกลับมาแจ้งเกิดทีวีแบรนด์ไทยอีกครั้งหนึ่ง
"จะไปต่อหรือปิดทิ้ง?” เป็นคำถามหนึ่งที่วนเวียนในจิตใจของพี่น้องตระกูลสุจริตธรรมกุล ที่กำลังถกกันอย่างเคร่งเครียดในคืนวันลอยกระทงปี 2557 เมื่อพระเพลิงเผาผลาญฐานการผลิตสำคัญของธุรกิจครอบครัว บริษัท ไทย ฮาเบล อินดัสเตรียล จำกัด ให้วอดวายภายในชั่วข้ามคืน
แต่ขณะที่หลายคนถอดใจ เขยใหญ่ นรินทร์เดช ทวีแสงพานิชย์ ตัดสินใจเด็ดขาดอำลาบทบาทผู้บริหารมืออาชีพ อาสาเข้ามาช่วยภรรยา นราพร สุจริตธรรมกุล ซึ่งเป็นพี่สาวคนโตของครอบครัวไทย ฮาเบล เพื่อรักษาธุรกิจที่คุณพ่อ พรเทพ สุจริตธรรมกุล สร้างไว้เป็นที่เลื่องลือในฐานะซัพพลายเออร์สำคัญที่อยู่เบื้องหลัง “ธานินทร์” ทีวีแบรนด์ไทยระดับตำนาน
อัคคีภัยที่สร้างความเสียหายถึง 70% ของโรงงานแห่งเดียวบนพื้นที่ 30 ไร่ ที่กบินทร์บุรีของบริษัทในขณะที่ไม่มีประกันภัยคุ้มครองถือเป็นวิกฤตที่ร้ายแรงที่สุดในรอบ 3 ทศวรรษของไทย ฮาเบล ซึ่งในขณะนั้นเป็นเพียงผู้รับจ้างผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าภายใต้แบรนด์ของผู้อื่น (OEM)
เนื่องจากข้อพิพาทกับบริษัทประกันวินาศภัยทำให้ในขณะนั้นไทย ฮาเบลอยู่ระหว่างการต่อรองกับบริษัทประกันในการขอค่าชดเชยสินไหมเพื่อแลกกับการต่ออายุประกันในปีต่อไป และปล่อยให้ประกันขาดไปเพียง 4 วันก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์อัคคีภัยครั้งใหญ่ที่ทราบภายหลังว่าเกิดจากการวางเพลิงของพนักงานในโรงงานคนหนึ่งที่ไม่พอใจบริษัท
การฟื้นฟูกิจการไม่ใช่เรื่องง่าย นอกจากจะไม่มีประกันชดเชยความเสียหายแล้ว กฎระเบียบของกรมโยธาธิการที่ไม่อนุญาตให้ผู้ใดเข้าไปในเขตเกิดอัคคีภัยนานถึง 6 เดือนหลังจากเกิดเหตุ และข้อกำหนดสำหรับโรงงานที่ถูกไฟไหม้ติดต่อกันเป็นเวลานานที่ให้การซ่อมแซมทำใหม่ตั้งแต่ระดับฐานราก ปิดโอกาสการกลับเข้าไปผลิตจากโรงงานเดิมในระยะเวลาสั้น และความคุ้มค่าในการซ่อมแซมโรงงานเดิม
“…เท่ากับว่าผมเจ๊งฝั่งนั้น ผมก็เลยต้องมูฟทุกอย่างมาฝั่งสาย 7 ทั้งหมด” รองกรรมการผู้จัดการบริษัท ไทย ฮาเบล กล่าวถึงการตัดสินใจเคลื่อนย้ายเครื่องจักรอุปกรณ์ที่ไม่ได้รับผลกระทบจากไฟไหม้ มาขึ้นโรงงานใหม่บริเวณถนนพุทธมณฑล สาย 7 จ.นครปฐม ที่เดิมเป็นพื้นที่เก็บสินค้าของบริษัท
ความเสียหายทั้งหมดที่ตีมูลค่าถึง 1.8 พันล้านบาท จากความเสียหายของโรงงาน อุปกรณ์ และสต๊อกสินค้าต่างๆ ทำให้ไทยฮาเบล ก้าวลงจากจุดสูงสุดด้วยยอดรายรับ 400 ล้านบาทต่อปีจากสัญญาว่าจ้างผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ ONIDA ให้เทสโก้โลตัสเพียงรายเดียว ไม่รวมยอดขายในส่วนอื่นๆ และเป็นบริษัทที่ปราศจากหนี้สิน มาสู่ภาวะที่ต้องดิ้นรนในการหาเงินสดเพื่อเข้ามาจุนเจือการอยู่รอดของบริษัทโดยเร่งด่วน
เปิดตลาดส่งออก
อาศัยประสบการณ์ ความรู้และคอนเนคชั่นของเขาในการทำงานในภาครัฐที่สำนักงานส่งเสริมการจัดการประชุมและนิทรรศการ (องค์การมหาชน) หรือ สสปน. และอินเด็กซ์ ที่เขาเคยทำงานในตำแหน่ง Regional Director นรินทร์เดชมองเห็นช่องทางในการเปิดตลาดส่งออกไปยังภูมิภาคเอเชียใต้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อินเดีย
กลยุทธ์การกอบกู้กิจการในช่วงเริ่มแรกประกอบด้วย 2 ส่วนคือ “market penetration” ซึ่งหมายถึงการเจาะตลาดใหม่ๆ เช่น การบุกตลาดส่งออกไปอินเดียและบังกลาเทศ และการ “diversification” หรือการขยายและกระจายฐานรายได้ไปยังลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ
“พอโรงงานสาย 7 เสร็จ ก็เริ่มเพิ่มตัวเอง อย่างแรกเลยคือทำทีวีจอแก้ว...ก็เริ่มกระโดดมาทำ LED TV เริ่มหาความรู้ใหม่ ทำหม้อหุงข้าว เครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก ย้ายศูนย์กระจายสินค้า เริ่ม diversify ทำ OEM ให้แบรนด์ต่างๆ จนวันนี้เราทำให้หลายแบรนด์ มาก เช่น AJ, CUCKOO, Daewoo”
“บอกจริงๆ ผมไม่มั่นใจ ผมคิดว่าจะพาเขาไปรอดไหม แต่ตอนนั้นคือ...มันคือสิ่งเดียวที่บอก ก็คือภรรยาครับ ว่าจะช่วยอย่างไร ถ้าไม่ทำแล้วเขาจะรอดไหม ถ้าเราไม่ไปช่วย คุณพ่อเขาเสียไปแล้ว คุณแม่เขาไม่ทำ เขาคือพี่คนโตกับน้องชายที่ดูแลบริษัทแค่ 2 คน แต่วันนั้นคือวันที่...ถ้าผมไม่ไปช่วยภรรยาแล้วใครจะช่วย...”
ด้วยความจำเป็นในการหาเงินสดจุนเจือกิจการโดยเร่งด่วน ผู้นำใหม่ไทย ฮาเบลตัดสินใจเดินทางลัดด้วยการเจรจากับซัพพลายเออร์ชาวจีนขอแอบแบ่งพื้นที่บูธงานแสดงสินค้าในงาน Canton Fair ซึ่งเป็นงานแสดงสินค้าระดับโลกที่สงวนให้เฉพาะบริษัทจีนเป็นผู้จัดแสดงสินค้า เพื่อหาโอกาสจับลูกค้าบริษัทอินเดียที่ไปร่วมงานดังกล่าว
“...ได้โอกาสเก็บดาต้าเบสลูกค้า แล้วตามไปซ้ำที่อินเดีย เราไม่มีเวลาเดินตามเกมปกติ”
ถือกำเนิดแบรนด์ทีวีไทย
แม้ว่าการสร้างแบรนด์ไทยจะเป็นเรื่องที่ถูกมองว่ายากมากในตลาดเครื่องรับโทรทัศน์ที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรง นรินทร์เดชและพี่น้องไทย ฮาเบล เห็นพ้องกันว่าการสร้างแบรนด์ของตัวเองเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อความอยู่รอดในโลกธุรกิจยุคใหม่
นรินทร์เดชบอกว่าเขาตั้งเป้าวางตำแหน่งทีวีอัลทรอนไว้เหนือโลคอลแบรนด์อื่นๆ และให้อยู่ถัดลงมาจากแบรนด์จีนเพียงเล็กน้อย แต่โจทย์สำคัญของเขาคือการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์ไทย
จึงเป็นที่มาของการใช้ กลยุทธ์ third-party endorsement ด้วยการล่ารางวัลสำคัญๆ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้ซื้อชาวไทย
“รางวัลคือสิ่งที่จะทำให้เราไปต่อได้” นรินทร์เดชวางหมากแล้วเดินหน้าสมัครเข้าโครงการ Thailand Trust Mark จนได้รับรางวัลในปี 2558 จากกระทรวงพาณิชย์ในฐานะผู้ส่งออกสินค้าไทยที่มีคุณภาพมาตรฐานอันเป็นสปริงบอร์ดสำคัญในการลอนช์แบรนด์อัลทรอน “ทีวีไทย เพื่อคนไทย” ในปีต่อมา
นอกจากนี้ไทย ฮาเบลยังได้ความช่วยเหลือจากเทสโก้ โลตัส ซึ่งนอกจากจะช่วยรับซื้อสต๊อก ONIDA ที่มีทั้งหมดหลังจากเกิดเหตุเพลิงไหม้แล้ว ยังสัญญาที่จะรับสินค้แบรนด์ที่ไทย ฮาเบลจะสร้างขึ้นเองในภายหลังโดยไม่คิดค่าแรกเข้าอีกด้วย จึงช่วยปูทางให้อัลทรอนเกิดได้โดยง่ายขึ้น
จากส่วนแบ่งการตลาด 1% หลังจากเปิดตัวได้ 1 ปี (ข้อมูลจากบริษัทวิจัยการตลาด GFK) อัลทรอนเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในตลาดเครื่องรับโทรทัศน์ไทยเป็นเกือบ 3% ในปี 2560 โดยอาศัยกลยุทธ์การจับตลาด “กลุ่มนิยมไทย” เป็นหลัก
จากข้อมูลของกรมพัฒนาธุรกิจการค้า ไทย ฮาเบล สามารถพลิกผลประกอบการเป็นกำไรได้ตั้งแต่งบปี 2559 ที่รายงานกำไรสุทธิ 4.68 ล้านบาท
เตรียมเปิดไลน์สินค้าใหม่
แม้ว่าจะพลิกบริษัทจากขาดทุนเป็นกำไรได้อย่างรวดเร็ว นรินทร์เดชยังไม่กล้าอ้างความสำเร็จ 100% และยังต้องปรับกลยุทธ์ธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
กลุยทธ์สำคัญที่ไทย ฮาเบลจะนำมาใช้ในปีนี้คือการเพิ่มไลน์สินค้าใหม่ภายใต้แบรนด์อัลทรอน เพื่อกระจายฐานรายได้จากเครื่องรับโทรทัศน์ซึ่งตลาดมีการแข่งขันที่นรินทร์เดชระบุว่าอยู่ในระดับ “ซูเปอร์เรดโอเชียน” ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มไม่สู้ดีนักในปีนี้
“ปีนี้เลิกภูมิใจกับคำว่าอัลทรอน (ทีวี) โต ปีนี้ต้องมุ่งหน้า diversify ธุรกิจได้แล้ว” นรินทร์เดชทิ้งท้ายถึงแนวทางธุรกิจที่เขาส่งสาส์นไปถึงทีมงานในบริษัท
View this post on Instagram
