การเปลี่ยนแปลงองค์กรขนาดใหญ่เป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างยิ่งของผู้บริหาร ปัจจัยสำคัญประการแรกก็คือจำเป็นต้องมีแผนงานที่ชัดเจน โดยการฟื้นฟูการบินไทยเกิดขึ้นจากแผนที่ชัดเจน เป็นขั้นเป็นตอน เพื่อให้คณะกรรมการกับฝ่ายบริหารปฏิบัติงานทิศทางเดียวกันและสนับสนุนกันได้ ที่ผ่านมาบริษัทขนาดใหญ่ โดยเฉพาะที่เป็นรัฐวิสาหกิจ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจะส่งผลให้แผนงานเปลี่ยนแปลงไปด้วย
ปัจจัยประการที่ 2 ต้องมีผู้นำหรือ CEO ที่มีความโปร่งใสและมีความรู้ความสามารถ โดยถ้ามีความโปร่งใสชัดเจน จะช่วยให้การตัดสินใจในปัญหา หรือเรื่องราวต่างๆ ถูกต้อง มีเหตุมีผล และนำไปปฏิบัติได้ง่ายขึ้น ปัจจัยประการที่ 3 คือการขับเคลื่อนให้เป็นไปตามแผน โดยมี CEO เป็นผู้นำสร้างทีมงานในหมู่ผู้บริหารปรึกษาหารือร่วมกัน โดยในการประชุมจะเห็นด้วยหรือไม่ก็ต้องถกกันให้ชัดเจนและจบบนโต๊ะประชุมแม้ว่าจะไม่เห็นด้วยในการตัดสินใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งแต่ในฐานะของการทำงานเป็นทีมก็ต้องยอมรับในการตัดสินใจของเสียงส่วนมากซึ่งการบินไทยดำเนินงานในลักษณะนี้มาโดยตลอด ปัจจัยประการที่ 4 บุคลากรจะมีโครงสร้างองค์กรเป็นแก่น และบุคคลากรเป็นองค์ประกอบร่วมที่สำคัญ หัวใจหลักๆ ก็คือ การปฏิบัติงานแต่ละระดับชั้นต้องชัดเจน โดยในการขับเคลื่อนการบินไทยมี 20 แผนปฏิรูปองค์กร โครงสร้างองค์กร บุคคลากร ต้องประสานกันเป็นเนื้อเดียว รวมไปถึงระดับนโยบายก็ต้องมีทิศทางที่สอดคล้องกันลงมา การเปลี่ยนแปลงในการบินไทยจึงมีรากฐานจากระบบงาน กระบวนงานหรือ process ที่ชัดเจนมีผู้รับผิดชอบในแต่ละ process แน่นอนที่สุดในการเปลี่ยนแปลงหรือการปฏิรูปองค์กร ย่อมมีแรงเสียดทานภายในการแก้ไขจะต้องทำให้องค์กรพนักงานทั้งหมดมองเห็นเป้าหมายเดียวกันก็คือต้องทำให้การบินไทยดีขึ้น คณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง ต้องแสดงให้พนักงานเห็นถึงความตั้งใจที่ทำให้การบินไทยกลับมาสง่างามเหมือนเดิม ทุ่มเทให้กับการทำงานอย่างจริงจัง แม้ว่าในการดำเนินงานอาจมีค่าใช้จ่าย หรือส่งผลกระทบในบางส่วน แต่ต้องทำความเข้าใจ รับมือให้ดีที่สุด เพื่อที่จะก้าวไปข้างหน้า การสื่อสาร สร้างความเข้าใจ ยังเป็นสิ่งที่ต้องดำเนินการอย่างจริงจังเมื่อมีเปลี่ยนแปลงองค์กร การบินไทยเองมีความลำบากในการสื่อสาร เนื่องจาก ณ ปัจจุบันเป็นองค์กรที่มีพนักงาน 22,600 คนโดยประมาณ อีกทั้งยังปฏิบัติงานในต่างประเทศ ต่างเวลา ต่างสถานที่ อาทิ ลูกเรือที่ปฏิบัติงานบนเครื่องบิน พนักงานฝ่ายช่าง ที่ทำงานเป็นรอบเวลา การสื่อสารให้รับรู้พร้อมกันจึงจะต้องใช้วิธีที่หลากหลาย อาทิ จะมีการประชุมร่วมกันกับพนักงานทุกระดับ ประชุมร่วมกับหัวหน้างาน หรือในส่วนของลูกเรือก็มีการใช้บันทึกวิดีโอให้ดูก่อนขึ้นเครื่องเพื่อสื่อสาร รวมทั้งการใช้โซเชียลมีเดีย เช่น Line เข้ามาช่วยในการสื่อสารภายในองค์กรด้วย เป็นต้น การบินไทยวาง positioning ที่ชัดเจนว่าเป็น premium airlines ที่ให้บริการที่ดีที่สุด อยู่ในระดับเดียวกันกับหลายๆ สายการบินชั้นนำของโลก อาทิ คาเธ่ย์แปซิฟิก สิงคโปร์แอร์ไลน์ เป็นต้น เพราะโครงสร้างขององค์กร รวมถึงการบริการต่างๆ วางไว้ในระดับมาตรฐานของการเป็น premium airlines มาตั้งแต่แรกอยู่แล้ว โดยความต้องการในตลาด premium ยังมีอยู่ ถึงแม้ว่าจะมีสายการบิน low cost เข้ามาใหม่ก็ตามการบินไทยจะไม่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ทว่าจะเข้าไปแข่งขันในตลาดอื่นในรูปแบบหลากหลาย อาทิ การตั้งสายการบินไทยสมายล์ ซึ่งเป็นสายการบินที่บินในระยะใกล้ แต่ยังคงความ premium ที่สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับการบินไทย สำหรับบรรทัดสุดท้ายของกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดก็คือจะต้องสร้างความยั่งยืน และพนักงานคือตัวจักรสำคัญที่สุด โดยเฉพาะเมื่อการบินไทยอยู่ในธุรกิจที่แข่งขันในด้านการให้บริการ องค์กรจึงจำเป็นต้องเตรียมพร้อมบุคลากร ฝึกฝน และสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง เพื่อเป็นแก่นกลางขององค์กรในรุ่นต่อไป ความยั่งยืนนอกเหนือแผนกระบวนงานที่ชัดเจนแล้ว ต้องทำให้เกิดการรับส่งต่อภายในองค์กร อาทิ ที่การบินไทยมี Target On Time Performance คือความร่วมมือของพนักงานทั้งองค์กร เพื่อให้เครื่องบินขึ้น และลงตรงเวลา เกิน 80% ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของการทำงานร่วมกันเป็นทีม องค์กรใหญ่จึงจำเป็นต้องบริหารด้วยระบบ เพื่อให้สามารถดำเนินงาน เดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน
อารีพงศ์ ภู่ชอุ่ม
ประธานกรรมการ
บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)
คลิ๊กอ่านบทความเพื่อจุดประกายไฟฝันทางด้านธุรกิจ จาก Forbes Thailand ฉบับ JUNE 2016 ในรูปแบบ E-Magazine
