"การปรับกระบวนการทางธุรกิจ" ตัวช่วยองค์กรรับ New Normal

การปรับกระบวนการทางธุรกิจ  (Business Process Transformation ) ตัวช่วยองค์กร เหลียวหลัง มองหน้า ปรับกระบวนการทางธุรกิจรับ New Normal ทำให้แต่ละองค์กรต้องดิ้นรน ขับเคลื่อนธุรกิจให้ผ่านพ้นปัญหา ท่ามกลางการขาดสภาพคล่อง และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค การทำงานที่ไร้กระบวนท่า ขาดระเบียบวินัย ของผู้บริหารและพนักงาน นอกจากจะไม่สามารถแก้ปัญหาได้แล้ว ยังทำให้พนักงานสับสนกับบทบาทและแนวทางที่ต้องปฏิบัติ

จากวิกฤตโควิด-19 พบว่าทำให้แนวทางและ การปรับกระบวนการทางธุรกิจ ต้องเปลี่ยนไป นั่นคือ การทำงานจากบ้าน (Work from Home) แต่หลายบริษัทต้องประสบปัญหาหลังจากที่ให้พนักงานทำงานจากบ้าน เพราะไม่สามารถเชื่อมต่องานเข้ากับระบบบริษัทได้ 100% เนื่องจากโครงสร้างบางส่วนที่ยังคงเป็นระบบแบบแมนนวล (Manual) ฉะนั้นองค์กรควรใช้ช่วงเวลานี้ปรับกระบวนธุรกิจใหม่ให้เป็นดิจิทัล เพื่อรองรับความปกติใหม่ (New Normal) รองรับความต้องการของลูกค้า หรือวิกฤตอื่นๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต   การปรับกระบวนการทางธุรกิจ รองรับความปกติใหม่ การปรับกระบวนการทางธุรกิจจะต้องมีการเชื่อมโยงและให้ความสมดุลทั้งในส่วนของกระบวนการหน้าบ้านและกระบวนการหลังบ้านเพื่อความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ซึ่งการมุ่งเน้นการปรับกระบวนการทางธุรกิจในองค์รวมจะช่วยนำองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน ‘Operational Excellence’  ภายใต้ 3 วัตถุประสงค์หลัก ได้แก่ การมุ่งเน้นให้กระบวนการการทำงานมี ประสิทธิภาพ การมุ่งเน้นให้กระบวนการการทำงานก่อ ประสิทธิผล และการมุ่งเน้นให้กระบวนการการทำงานสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้กระบวนการทางธุรกิจสำหรับองค์กรแบ่งออกเป็น 2 ส่วนหลักๆ คือ กระบวนการหน้าบ้าน (front office process) : ในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น (New Normal)  การปรับกระบวนการในส่วนนี้ได้รับความสนใจเป็นอย่างมาก เพราะเป็นกระบวนการที่มีความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้า โดยการปรับนั้น มุ่งเน้นความเร็ว เพิ่มช่องทางการเข้าถึง หรือ สร้างสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมาย เช่น เพิ่มช่องทางการซื้อขายออนไลน์ การประชาสัมพันธ์หรือการตลาดออนไลน์ ให้เติบโตขึ้น กระบวนการหลังบ้าน (back office process): กระบวนการหลังบ้านเป็นฟันเฟืองสำคัญที่สนับสนุนการดำเนินธุรกิจให้ขับเคลื่อนไปได้อย่างมั่นคง ทว่ากระบวนการส่วนนี้ไม่ได้มีความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้า และ ส่วนใหญ่การปรัยกระบวนการนั้นมีความซับซ้อนจึงมักถูกมองข้าม เช่น

• การบริหารจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory management process)
• การบริหารจัดการด้านการเงินและการบัญชี (Accounting and finance process)
• การบริหารจัดการสินทรัพย์ (Asset management process) และ
• การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล (Resource management process) เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการหลังบ้านไม่ควรถูกละเลยหรือมองข้าม หากแต่ควรได้รับความสนใจควบคู่ไปกับการดำเนินการปรับกระบวนการหน้าบ้าน เพื่อเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน รวมถึงปรับโครงสร้างธุรกิจให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของโลกดิจิทัลนั้น ตัวอย่างขององค์กรระดับโลกที่ประสบความสำเร็จในการปรับกระบวนการทางธุรกิจหลังบ้าน เช่น

• Ford สามารถลดอัตรากำลังคนด้านบัญชีเจ้าหนี้ลงได้ถึง 75%
• Bell Atlantic (Verizon Communications Inc.) สามารถลดเวลาการติดตั้งอุปกรณ์ให้ลูกค้าจาก 15 วัน เป็น 3 วัน
• IBM Credit Company สามารถลดระยะเวลาในการสมัครและอนุมัติสินเชื่อจาก 6 วัน เป็น 4 ชั่วโมง รวมทั้งทำให้อัตราการเติบโตของลูกค้าสินเชื่อเพื่อขึ้น 100 เท่า
• Mutual Benefit Life สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการอนุมัติกรมธรรม์เพิ่มขึ้น 40 % และ
• Xerox ที่สามารถปรับกระบวนการรับคำสั่งซื้อและบริการเพิ่มขึ้น 75-79% ภายใต้ inventory saving 500 ล้านเหรียญ เป็นต้น

  หัวใจหลักของการทำ Business Process Transformation หรือ BPT “การทำ BPT ไม่ต่างจากการประเมินธุรกิจ หรือ การประเมินกลยุทธ์ (SWOT analysis)  ที่ลงทุนมหาศาลด้วยเทคโนโลยี” ทั้งนี้องค์กรจะต้องรู้ว่า อะไร คือสิ่งที่ควรปรับ และ สิ่งที่จะปรับนั้นจะทำให้องค์กรไปถึงเป้าหมายที่ต้องการได้หรือไม่ รวมถึงตระหนักว่า ความยั่งยืนคือการที่ต้องไม่หยุดพัฒนา ดังนั้นหัวใจหลักของการทำ BPT จึงประกอบด้วย [1] พิจารณาความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ บนความต้องการของลูกค้า:  องค์กรต้องมองให้เห็นถึงความเชื่อมโยงแบบ end-to-end ระหว่าง กระบวนการหน้าบ้านและหลังบ้านที่ชัดเจน รู้ว่าความสำคัญของกระบวนการหลังบ้านใดที่เป็นตัวสนับสนุนกระบวนการหน้าบ้าน โดยทั่วไปกลยุทธ์หลักขององค์กรสร้างขึ้นมาเพื่อทำกำไรสูงสุด โดยมาจากสมการง่ายๆ คือ รายได้ ลบด้วย ต้นทุน/ค่าใช้จ่าย ยกตัวอย่าง หากการเดินหน้าทำการตลาดดิจิทัล (Digital Marketing) หรือ การขายออนไลน์ (Online Sale) เพื่อก่อให้เกิดรายได้ โดยละเลยระบบบริการจัดการสินค้า อาจทำให้ บริษัทไม่สามารถจัดส่งของให้ลูกค้าได้ตามกำหนดเนื่องจากขาดสินค้าหรือมีสินค้าเกินความต้องการ เพราะไม่ได้กำหนดสต็อกสินค้าขั้นต่ำ (Minimum Stock Availability) อย่างเหมาะสม ทำให้ต้นทุนการรักษาสินค้าคงคลังเพิ่มสูงขึ้น [2] ปรับการทำงานเป็นรูปแบบ Cross-functional with end-to-end: BPT จะช่วยทำให้องค์กรมองเห็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ (end-to-end process flow) องค์กรสามารถวิเคราะห์ และ ประเมินปัญหา (Pain points) ที่จะส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการปฏิบัติงานได้ เพื่อเข้าไปแก้ปัญหาได้ตรงจุด และลดการเกิดปัญหาซ้ำได้ นอกจากนั้นยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานในทุกภาคส่วน มีความเข้าใจในภาพรวม ลดการมองปัญหา หรือ กระบวนการแบบ SILO หรือ มองเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับตนเองเท่านั้น องค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้ามาช่วยทำ BPT เพราะนอกจากจะได้องค์ความรู้ใหม่ ๆ แล้ว การมองแบบคนนอกยังอาจช่วยให้องค์กรเห็นภาพที่ต่างจากเดิม เพื่อกำหนดหรือสร้างพิมพ์เขียวของกระบวนการที่เหมาะสมได้  กรณีศึกษาที่ทำให้เห็นถึงความสำคัญของปรับการทำงานให้เป็นรูปแบบ cross-functional with end-to-end คือ ผู้บริหารแห่งหนึ่งรับรู้ถึงตัวเลขของกำไรที่หดตัวลง ทั้งที่ทีมขายยังคงทำงานอย่างหนักเพื่อเร่งยอดขาย ด้านหัวหน้าทีมฝ่ายขายมองว่าช่องทางการขายที่เน้นขายออฟไลน์ มีข้อจำกัดเรื่องเวลาในการสั่งซื้อ จึงต้องการระบบการสั่งซื้อออนไลน์ ที่มีประสิทธิภาพ รองรับการสั่งซื้อของลูกค้าแบบ 24*7 หลังจากนั้นจึงได้จัดสรรงบประมาณพัฒนาระบบการสั่งซื้อออนไลน์เป็นจำนวนเงินหลายล้านบาท และมีการเริ่มใช้ไปได้ 6 เดือน และพบว่ายอดขายมีแนวโน้มที่สูงขึ้นอย่างก้าวกระโดด และได้รับการตอบรับที่ดีจากลูกค้าในช่วงเดือนแรก ในขณะเดียวกันกลับมีปัญหาตามมาดังนี้

1. ผลประกอบการ (P&L) ของบริษัทแย่ลง เกิดจากค่าใช้จ่าย/ต้นทุนขององค์กร ทั้งต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลังสูงขึ้น มูลค่าความเสียหายของสินค้าที่เก็บอย่างไม่เหมาะสม
2. เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาด เพราะข้อมูลกำไรขาดทุน ที่ช่วยให้ฝ่ายขายวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์ได้นั้น ไม่สามารถจัดทำออกมาได้อย่างทันที
3. ระบบรายงานรูปแบบเก่า แม้ข้อมูลการสั่งซื้อจะถูกส่งออกมาจากระบบ แต่กระบวนการทางบัญชีและการจัดทำรายงานยังคงเป็นแมนนวล (Manual)
4. ไม่มีเครื่องมือใดรองรับปริมาณข้อมูลที่เพิ่มขึ้น การรวบรวมหรือการตรวจสอบข้อมูลสั่งซื้อ เพื่อนำมาวิเคราห์ บันทึกบัญชี รวมถึงจัดทำรายงาน ไม่สามารถทำได้ในทันที
5. จมอยู่ภายใต้ข้อมูลมหาศาล ทำให้ไม่สามารถตรวจสอบได้อย่างครบถ้วนซึ่งส่งผลต่อความถูกต้องของรายงานอีกด้วย

[3] ทบทวน/วิเคราะห์ การจัดการองค์กรและบุคคลากร:  หลายครั้งที่องค์กรมีความคิดจะทำ BPT แต่ไม่เข้าใจถึงแก่นแท้ รวมถึงไม่ได้วางแผนอย่างรอบคอบร่วมกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ทำให้เกิดกระแสการต่อต้าน เพราะเข้าใจว่าการทำ BPT คือ การมุ่งเน้นการลดจำนวนพนักงาน องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะมีกลไกที่สำคัญอย่างหนึ่งร่วมกัน คือ การวางแผนกำหนดการสื่อสารที่เหมาะสมทั้ง ก่อน ระหว่าง และ หลังการทำโครงการ โดยอธิบายความจำเป็นสำหรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น รวมถึงการวางแผนระยะสั้นและยาว ในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้มีความสอดคล้องกับแผนงาน ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงอาจทำให้บทบาทหน้าที่บางอย่างเปลี่ยนไป หายไป หรือ อาจก่อให้เกิดงานใหม่ ๆ ขึ้น ทีมงาน หน่วยงานสื่อสารองค์กร และฝ่ายทรัพยากรบุคคล ควรมีส่วนเข้าร่วมด้วย [4] ตรวจสอบและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง:  หัวใจของ BPT คือ ความต่อเนื่อง เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน กระบวนการบางอย่างอาจต้องมีการปรับเปลี่ยนตามไปด้วย ต้องหมั่นตรวจสอบความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงมีมาตรการรองรับการเปลี่ยนแปลง หรือขั้นตอนการทำงาน ที่สามารถปรับใช้ได้ทันที เมื่อมีเหตุการณ์สำคัญเกิดขึ้น [5] จัดหาเครื่องมือ หรือ เทคโนโลยีมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ:  สิ่งสุดท้ายของการทำ BPT คือ เทคโนโลยี เพราะการปรับเปลี่ยนการบวนการทำงานนั้นไม่จำเป็นต้องนำระบบหรือเทคโนโลยีเข้ามาใช้เสมอไป การสร้างความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ การจัดทำ end-to-end process flows หรือแม้แต่การสื่อสารและการอบรมเพื่อพัฒนาศักยภาพล้วนทำให้สำเร็จได้ทั้งสิ้น ทั้งนี้องค์กรสามารถเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมและมีความคุ้มค่าต่อการแก้ไขปัญหา หรือ เพิ่มศักยภาพของกระบวนการได้ “จากขั้นตอนการทำ BPT ตามที่กล่าวข้างต้นดูเหมือนจะง่าย แต่ตัวเลขสถิติของการวิจัยและศึกษาในช่วง 10 ปีที่ผ่านมากลับพบว่า 70% ขององค์กรที่ทำ BPT ประสบความล้มเหลว"   ตารางข้างล่างนี้แสดงให้เห็นถึง ปัจจัยแห่งความสำเร็จและความล้มเหลวของการปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ สุดท้ายนี้องค์กรต้องตระหนักว่า การปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Transformation หรือ BPT) มีความมุ่งหมายเพื่อยกระดับประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของกระบวนการทำงานทั้งระบบ มิใช่เพื่อส่วนใดส่วนหนึ่ง ขณะที่โควิด-19 เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาครั้งใหญ่สำหรับการปฏิวัติธุรกิจ ทุกฝ่ายต้องหันมาทบทวนและคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ เทคโนโลยี และทำงาน การจะทำให้สำเร็จต้อง คิดใหม่ และ ทำใหม่ โดยไม่สนใจรูปแบบหรือกระบวนการแบบเดิมและมุ่งเน้นการปรับกระบวนการให้ง่าย (Process Simplification) และขจัดกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Non-Value Added Activities) เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดและพลิกฟื้นกลับมาเป็นผู้นำได้รวดเร็วกว่าคนอื่น บทความโดย ฉันทชา สุวรรณจิตร์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ Chief Operation Officer (COO) บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (Bluebik)