แทบทุกองค์กรต่างก็มี “วัฒนธรรมองค์กร” (Corporate Culture) กันทั้งนั้น บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดจากผู้บริหารสูงสุด แต่หลายครั้งที่เราพบว่าวัฒนธรรมยิบย่อยที่กระจายอยู่ในแต่ละหน่วยงาน สายงาน ฝ่าย หรือในแต่ละแผนก กลับถูกหลอมรวมให้กลายเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรขึ้นมาอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว
แต่ไม่ว่าจะมีจุดเริ่มต้นอย่างไร ก็ต้องยอมรับว่า เมื่อมองจากภาพใหญ่แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ถือเป็นสิ่งที่ดีขององค์กรนั้นๆ ยกเว้นก็แต่องค์กรที่มีการคอร์รัปชั่นหรือมีพฤติกรรมทุจริตในหมู่สมาชิกจนกลายเป็น “วัฒนธรรม”วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร
คำถามสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร หรือควรจะเป็นแบบไหน ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ควรจะอยู่ที่“วัฒนธรรมองค์กร” ที่ถูกกำหนดหรือถูกหล่อหลอมขึ้นมานั้น สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรนั้นๆ ในปัจจุบันหรือไม่ หรือเป็นไปในทิศทางที่องค์กรจะดำเนินการในอนาคตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ เพราะฉะนั้นความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมขององค์กรให้ได้ตลอดเวลา คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะบริหารมันได้อย่างไร ทั้งความแตกต่างภายในองค์กรเดียวกัน หรือความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แตกต่างกัน ประสบการณ์ใกล้ตัวที่สุดที่เกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจฟอกหนัง ตัดสินใจรวมกิจการกับบริษัท แพงโกลิน เซฟตี้ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลหรือ Safety Product ซีกหนึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่ามีมาแต่โบราณ ส่วนอีกซีกหนึ่งเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นตามการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ปัจจุบันต้องเน้นเรื่องความปลอดภัยเป็นหลัก ความแตกต่างของธุรกิจก็เรื่องหนึ่ง ความแตกต่างของบุคลากรก็อีกเรื่องหนึ่ง และความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่เป็นความท้าทายของผู้บริหารในการที่จะหลอมรวมทุกอย่างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อที่จะก้าวหน้าได้ตามเป้าหมายที่วางไว้3 หลักคิดเมื่อต้องบริหารความต่าง
เมื่อองค์กรมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำเป็นประการแรก คือ Listen, Listen, Listen เพราะทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในทุกระดับและหลายๆ ปัญหาที่ไม่สามารถหลุดรอดระบบกลั่นกรองของหัวหน้างานขึ้นไปถึงระดับบนได้ การที่ผู้บริหารระดับสูงลงมาใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติการนั้น จะทำให้เราได้รับข้อมูลที่แท้จริง เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ ของตัวงานหรือตัวบุคลากร และเป็นการเข้าถึงพนักงานในทุกระดับได้เป็นอย่างดี และเป็นโอกาสสำคัญที่จะสื่อสารทำให้การหลอมรวมหรือการยอมรับได้ง่ายขึ้น ประการที่สอง ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า “ตำแหน่ง” เป็นเพียงสถานะที่คนอื่นยกให้ ดังนั้น เราต้องตระหนักถึงภาระ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่มากับตำแหน่ง เพราะคำว่า CEO หรือ Chief Executive Officer อาจจะเป็นตำแหน่งที่ใช้กับภายนอก แต่กับทีมงานแล้ว CEO น่าจะหมายถึง Collaborate Everything Officer ซึ่งมีหน้าที่อำนวยความสะดวกให้ทุกอย่าง ทั้งคน งาน ทรัพยากร และเวลา เพื่อให้องค์กรสอดประสานกัน ทำให้งานเดินไปให้ถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ประการที่สาม เมื่อเราต้องการปรับเปลี่ยนหรือสมานความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญนอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแล้ว คือ การสื่อสาร เราต้องกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานสามารถจับต้องได้ และจะต้องสื่อสารลงไปในแต่ละระดับขั้นในองค์กรให้ได้ เพราะหลายครั้งที่เราพบว่าอุปสรรคที่ทำให้วัฒนธรรมการทำงานไม่สามารถ synchronize กันได้นั้น กลับอยู่ที่ “ผู้บริหารระดับกลาง” แต่เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถลงไปพูดคุยโดยตรงกับพนักงานระดับปฏิบัติการได้ตลอดเวลา ดังนั้น การสื่อสารตามลำดับขั้นคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่จำเป็นต้องผ่านด่านความเข้าใจและการตอบรับของทีมงานในแต่ละระดับให้ได้ ซึ่งก็ต้องใช้หลัก keep talking & keep walking ไปจนกว่าจะสำเร็จ การสื่อสารอีกลักษณะหนึ่งที่ผู้บริหารองค์กรควรให้ความสำคัญ คือ Everything we do and the way we do everything send a message. Be Consistent & Be Genuine. ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร เราก็ต้องส่งสารออกไปในแนวทางเดียวกัน ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เราจัดงบประมาณสำหรับอบรมสัมมนา แล้วลองเปรียบเทียบระหว่าง 1. ผู้บริหารระดับสูงไม่ไปร่วมงาน หรือ 2. ผู้บริหารระดับสูงไปแค่กล่าวเปิด หรือ 3. ผู้บริหารระดับสูงอยู่ร่วมงานทั้งวัน สารแบบไหนที่จะช่วยให้เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้กับทีมงานหรือองค์กรของเราได้ดีกว่ากัน หรือเราอยากให้พนักงานเอาใจใส่เพื่อนร่วมงาน แต่เราไม่ไปร่วมแสดงความยินดีหรือแสดงความเสียใจในวาระต่างๆ ของพนักงานเลย เราคิดว่าพนักงานจะได้รับสารแบบไหนไป เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง เช่น ถ้าลูกทีมเห็นเราใช้จ่ายฟุ่มเฟือย ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำให้ลูกทีมใช้จ่ายงบประมาณของบริษัทอย่างประหยัดได้ เป็นต้น สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องทำให้เสมอต้นเสมอปลาย และเงื่อนไขสำคัญที่สุดคือ มันต้องทำมาจากใจจริงหลอมความคิดก่อนเปลี่ยนวัฒนธรรม
อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ความท้าทายสำคัญของการบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือ การที่เรามีวัฒนธรรมที่เหมาะสมสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันหรือไม่ แต่วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ยิ่งกับองค์กรที่มีอายุมายาวนาน ยิ่งไม่สามารถบังคับให้เปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้น เมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ก็อาจจะเริ่มจากความพยายามหลอมความคิดให้ทีมงานยอมรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะปรับตัว มากกว่าที่จะคิดเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว แน่นอนว่าในฐานะผู้นำองค์กร นอกเหนือไปจากการลงทุนขยายธุรกิจต่างๆ แล้ว การลงทุนในวัฒนธรรมองค์กรและทีมงานเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งการลงทุนในวัฒนธรรมนั้นไม่สามารถลงทุนด้วยเงินทุน แต่ต้องลงทุนด้วยใจ เวลา และความพยายาม (effort) อย่างมาก แม้จะเป็นการลงทุนที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลามาก แต่ก็เป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรแบบที่ประเมินค่าไม่ได้ในระยะยาว
ติดตามบทความและองค์ความรู้ทางด้านธุรกิจ ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ กุมภาพันธ์ 2561 ในรูปแบบ e-Magazine
