Democraship ตัดสินอย่างประชาธิปไตย บังคับใช้อย่างเผด็จการ - Forbes Thailand

Forbes Thailand

แรงบันดาลใจของผู้ใฝ่ความสำเร็จ

  • Home >
  • Commentaries
  • Insights >
  • Democraship ตัดสินอย่างประชาธิปไตย บังคับใช้อย่างเผด็จการ

Democraship ตัดสินอย่างประชาธิปไตย บังคับใช้อย่างเผด็จการ

Forbes Thailand
Forbes Thailand / Admin
07 Jun 2018 | 11:34 am 4236

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งแน่นอน และนำมาซึ่งปัญหาและต้องการการจัดการที่ดี มีคำพูดที่เราได้ยินอยู่เสมอว่าความแน่นอนของชีวิตมี 2 อย่างคือความตายและภาษี แต่ผมว่ามีสิ่งที่แน่นอนกว่า 2 สิ่งข้างต้นไม่ว่าจะกับคนหรือองค์กร นั่นก็คือการเปลี่ยนแปลง (change) และปัญหา (problem) โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่มาเร็ว ไม่ว่าจะมาจากเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม หรือการเมือง ยิ่งเปลี่ยนแปลงมากเท่าไรก็ยิ่งสร้างปัญหาที่เราต้องจัดการมากขึ้นเท่านั้น

ก่อนจะเข้าเรื่องผมขอเล่าถึงนักธุรกิจ 2 คนที่ไปท่องป่าซาฟารีกันและบังเอิญไม่ได้พกอาวุธไปด้วย อยู่ๆ พวกเขาก็พบกับสิงโตโดยบังเอิญในระยะเผาขน แม้จะวิ่งก็คงรอดยาก นักธุรกิจคนแรกรีบก้มลงผูกเชือก
รองเท้าให้แน่นขึ้น คนที่สองเห็นดังนั้นก็ถามว่าจะผูกเชือกให้แน่นไปทำไม ยังไงก็คงวิ่งไม่เร็วไปกว่าสิงโตแน่นอน คนแรกเลยตอบว่าผมไม่ได้ต้องการวิ่งเร็วกว่าสิงโต เพียงแต่วิ่งให้เร็วกว่าคุณก็พอแล้ว
เรื่องนี้อาจฟังดูโหดร้ายไปนิดและผมไม่ได้เสนอว่าเราควรทิ้งเพื่อนในยามคับขัน

แต่จะเปรียบเทียบให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงบางครั้งก็มาอย่างรวดเร็วและสร้างปัญหา (problem) เฉพาะหน้าที่เราต้องมีทางออก (solution) เช่นที่นักธุรกิจคนแรกคิดจะวิ่งแต่ก่อนวิ่งก็ต้องมีการตัดสินใจว่าจะทำอะไร (what) จะทำอย่างไร (how) และจะทำเมื่อไหร่ (when) แน่นอนว่าคือการก้มลงผูกเชือกรองเท้าแล้ววิ่งเลย…(แต่ที่จริงนักธุรกิจ ทั้งสองคนก็ควรรู้อยู่แก่ใจว่าเมื่อเข้าป่าจะมีโอกาสพบอะไรบ้าง แต่อาจไม่ได้เตรียมการสังเกต หรือไม่มีเครื่องมือ เช่น กล้องส่องทางไกลในการสอดส่อง)

การจัดการปัญหาในระดับองค์กรเป็นสิ่งซับซ้อน เมื่อองค์กรพบการเปลี่ยนแปลงเราก็ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงนั้นโดยการตัดสินใจ (decide) แล้วจึงลงมือจัดการปัญหาที่เกิดขึ้น (implement) และแม้เราจะตัดสินใจไม่ทำอะไร นั่นก็ถือเป็นการตัดสินใจที่จะชะลอหรือยังไม่ตัดสินใจ อาจกล่าวได้ว่าการเปลี่ยนแปลงบังคับให้เราตัดสินใจ มิฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงนั้นก็จะตัดสินผลลัพธ์ที่จะเกิดแก่ตัวเราหรือธุรกิจของเราอยู่ดี การตัดสินใจที่จะวิ่งของนักธุรกิจคนแรกที่เจอสิงโตนั้น กระทำได้ด้วยตัวคนเดียวแต่การดำเนินการรับมือจากปัญหาจากความเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่มีหลากหลายหน่วยงานนั้นไม่คล่องตัวเหมือนกับมือเท้าของเราเอง หรือแม้แต่การตัดสินใจในองค์กรก็ไม่คล่องตัวเหมือนกับการตัดสินใจของคนคนเดียว

บริหารความขัดแย้งด้วยหลัก Democraship เราจะเห็นได้ว่าการจัดการ (manage) ปัญหาที่ดีมาจาก 2 กระบวนการคือ การตัดสินใจแก้ปัญหา (decide) และการดำเนินการตามที่ตัดสินใจนั้น (implement) ถ้าเรามองให้ดีการตัดสินใจขององค์กรนั้นมีผู้บริหารหลายแบบและมักจะมีความคิดเห็นในการแก้ปัญหาต่างกัน หากทุกคนสามารถออกความเห็นได้เสมอภาคก็จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมอง เพียงแต่อาจต้อง
ใช้เวลาในการถกเถียงหาข้อสรุปที่ดีที่สุดเปรียบเสมือนการมีประชาธิปไตยในการตัดสินใจ (democracy) ซึ่งน่าจะเป็นระบบที่นำมาซึ่งทางออกของการเปลี่ยนแปลงที่ดี

ทว่าการลงมือปฏิบัตินั้นถ้ายังปล่อยให้มีการถกเถียงกันต่อไปในทุกระดับขององค์กรคงไม่ได้ลงมือทำอะไรสักทีสิ่งที่ผมกำลังกล่าวถึงคือ หากเราตัดสินใจอย่างรอบคอบแล้ว (Quality of Decisions) ก็ควรบังคับใช้ให้มีการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficiency of Implementation) ในองค์กรชั้นนำนั้นจะมีการออกนโยบายหรือถ้าเป็นประเทศก็จะออกกฎหมายอย่างรอบคอบและมีการถกเถียงรับฟังความคิดเห็นโดยมีตัวแทนของหน่วยงานในการนำเรื่องเหล่านั้นไปปฏิบัติเข้ามาให้ความคิดเห็นเพื่อสร้างคุณภาพของการตัดสินใจที่ดีและมีการบังคับใช้อย่างจริงจัง

ทว่ายังมีองค์กรจำนวนมากไม่ว่าจะรัฐบาลหรือเอกชนที่เลือกตัดสินใจแบบเผด็จการคือรวดเร็ว แล้วส่วนใหญ่ก็จะได้คุณภาพการตัดสินใจที่แย่-บังคับใช้ยาก เพราะขาดการวิเคราะห์เปิดรับความคิดเห็นจากหลายฝ่าย ทั้งนี้ การตัดสินใจที่ดีควรมีการเปิดรับความคิดเห็นจากอย่างน้อย 3 ฝ่าย คือ 1. ฝ่ายที่มีสิทธิหรืออำนาจในการตัดสินใจ 2. หน่วยงานที่จะต้องนำไปปฏิบัติหรือมีพลังในการผลักดันหรือเป็นอุปสรรคต่อนโยบาย และ 3. ผู้มีความรู้หรือเชี่ยวชาญในเรื่องดังกล่าว

บ่อยครั้งที่เราจะเห็นการประชุมที่ประธานตัดสินใจให้ทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งแล้วให้ผู้ร่วมประชุมมารายงานความคืบหน้าในการประชุมครั้งถัดไป แต่กลับไม่มีความคืบหน้าใดๆ เกิดขึ้น อาจเพราะที่ประธานตัดสินใจไปนั้นไม่สมเหตุสมผลบังคับใช้ได้ยาก ติดปัญหาความไม่เต็มใจปฏิบัติเพราะไม่เห็นด้วยหรือจะทำให้หน่วยงานตัวเองเสียผลประโยชน์ การแก้ปัญหาที่ดีนั้นควรจะบริหารความขัดแย้ง 2 ประการ คือ มุมมองความเห็นไม่ตรงกัน โดยหาข้อดี ข้อเสีย และมองให้ครอบคลุมครบด้าน เช่น เมื่อคณะกรรมการกำลังพิจารณาเลือก โปรโมทผู้บริหารใหม่ขึ้นมารับตำแหน่งกรรมการคนหนึ่งอาจเห็นว่าควรดูที่ความสามารถในการทำยอดขาย กรรมการอีกคนอาจแย้งว่าควรดูความสามารถในการจัดการระบบ

ขณะที่อีกคนอาจบอกว่าควรดูความสามารถในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และคนสุดท้ายบอกว่าควรดูความเป็นผู้นำและการยอมรับจากคนส่วนใหญ่ สี่คนก็สี่ความคิดดังนั้นในการตัดสินใจก็ควรฟังให้รอบด้านและวิเคราะห์ว่าตำแหน่งที่ว่างลงนั้นปัจจุบันมีหน้าที่อะไร (is) ในบริษัท และเราต้องการ (want) ให้ตำแหน่งนั้นมีความสำคัญอย่างไรต่อองค์กรในภายหน้า และที่จริงแล้วตำแหน่งดังกล่าวควรมี (should) หน้าที่อย่างไรในการรับมือกับปัญหาหรือความเปลี่ยนแปลงที่แน่นอนว่าต้องเกิดขึ้นในขณะใดขณะหนึ่งผลประโยชน์ที่ไม่ลงตัว

หากมีหน่วยงานหรือบุคคลใดเสียหายหรือเสียประโยชน์จากการปฏิบัติตามนโยบาย ควรทำความเข้าใจให้ทราบว่าเขาหรือหน่วยงานนั้นจะได้รับประโยชน์ในระยะยาวหรือกลาง ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยการให้ทุกฝ่ายเห็นชอบในประโยชน์หรือเป้าหมายของแนวปฏิบัติเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นสุดท้ายผมอยากฝากไว้ว่า

อำนาจที่ยิ่งใหญ่นั้นมาพร้อมกับความรับผิดชอบอันยิ่งใหญ่ (Winston Churchill) คนที่อยู่ในตำแหน่งระดับสูงขององค์กรควรบริหารความสมดุลระหว่างธุรกิจ คุณธรรม สังคมและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งทั้งหมดนี้จะกลับคืนมาหาเราในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเสมอผมหวังว่าทุกคนจะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ดีและนอนหลับอย่างมีความสุขทุกคืนนะครับ

รังสรรค์ ธรรมมณีวงศ์ ประธานและผู้ก่อตั้ง ที่ปรึกษาธุรกิจPrudent Advisory และ Associate Adizes Institute, USA

 


คลิกอ่านบทความทางธุรกิจอื่นๆ ได้ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ เมษายน 2561 ในรูปแบบ e-Magazine

BACK TO TOP