WORLD / ASIA

Nestle India ปรับกลยุทธ์กู้วิกฤต

ด้วยประสบการณ์จากการรับมือคลื่นปฏิวัติ Arab Spring ในปี 2011 ทำให้ Suresh Narayanan แห่ง Nestlé India มีอาวุธครบมือในการบริหารจัดการภาวะวิกฤตเพื่อพาบริษัทฝ่าคลื่นลมสู่ความสำเร็จ

Suresh Narayanan ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการคนปัจจุบันของ Nestlé India ไม่ใช่มือใหม่ในการรับมือปัญหาวิกฤต เมื่อปี 2011 เขาประจำอยู่ที่ Cairo รับผิดชอบดูแลธุรกิจของ Nestlé ในอียิปต์ ลิเบีย และซูดาน ในช่วงที่เหตุการณ์ประท้วงเพื่อประชาธิปไตยปะทุขึ้นและลุกลามจนส่งผลคุกคามต่อการใช้ชีวิตประจำวันของประชาชน ธุรกิจหลายแห่งในประเทศหยุดชะงักเช่นเดียวกับโรงงานของ Nestlé ที่ต้องปิดดำเนินการชั่วคราวเพื่อความปลอดภัย

บรรดาผู้บริหารของบริษัทข้ามชาติที่มาจากต่างประเทศและครอบครัวพากันเดินทางหนีออกจากอียิปต์เมื่อสถานการณ์ตึงเครียดทวีความรุนแรงมากขึ้น ทว่า Narayanan และเหล่าผู้บริหารระดับสูงของ Nestlé Egypt เลือกตัดสินใจที่จะอยู่ต่อ 

“พูดตรงๆ ผมไม่ได้รู้สึกถึงความไม่ปลอดภัย พวกเขาไม่ได้ต่อต้านหรือมีปัญหาอะไรกับพวกเรา” Narayanan กล่าวขณะนั่งอยู่ที่สำนักงานใหญ่ของ Nestlé India ใน Gurugram “ผมบอกกับผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาเทคนิคให้ลองพยายามและเข้าไปที่โรงงานเพื่อประเมินว่าจะกลับเปิดทำการโรงงานอีกครั้งได้หรือไม่ เราประกาศจุดยืนที่มีต่อผลกระทบที่เกิดจากสถานการณ์ดังกล่าว”


การประท้วง Arab Spring เมื่อปี 2011 ซึ่งทวีความตึงเครียดส่งผลให้หลายธุรกิจในประเทศหยุดดำเนินการชั่วคราว
(Photo Credit: geopoliticsmadesuper.com

Narayanan ยอมรับว่าเขาคิดว่าคงมีคนงานปรากฏตัวเพียงไม่กี่คน ทว่าเขาประหลาดใจและยินดีอย่างมากเมื่อเหตุการณ์กลับตาลปัตร คนงานส่วนใหญ่เดินทางมาทำงานในวันและเวลาที่กำหนด 

“หนึ่งในนั้นบอกผมว่าบรรดาคนงานนับถือที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ทิ้งพวกเขา” เขากล่าว “มันเป็นเหมือนสิ่งที่สะท้อนให้เห็นตัวตน ถ้าผู้นำหันหลังเดินจากไปในช่วงสถานการณ์วิกฤตผมคิดว่าคนๆ นั้นไม่มีคุณสมบัติพอจะกลับมาบอกว่าตัวเองคือผู้นำ”

ประสบการณ์มากกว่า 3 ทศวรรษในสายสินค้าอุปโภคบริโภค บวกกับความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในตลาดอินเดียคือสิ่งที่ทำให้ผู้บริหารแห่งศูนย์บัญชาการใหญ่ของ Nestlé ใน Vevey สวิตเซอร์แลนด์ ไว้วางใจว่าเขาจะนำพากิจการในอินเดียฝ่าวิกฤตปี 2015 ไปได้

ในเดือนพฤษภาคมของปี 2015 มีการสุ่มตรวจบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Maggi ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ขายดีติดอันดับในอินเดียของ Nestlé องค์การอาหารและยาแห่ง Uttar Pradesh ในเมือง Lucknow พบปริมาณสารตะกั่วเกินมาตรฐานรวมถึงพบผงชูรสซึ่งเป็นวัตถุปรุงแต่งรสอาหารทั้งที่ไม่ได้มีการระบุไว้บนฉลาก

ผลการตรวจสอบในครั้งนั้นเป็นชนวนที่ส่งผลต่อเนื่องให้ Maggi ถูกระงับการจำหน่ายในหลายรัฐของอินเดีย ถึงแม้จะมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพและปลอดภัยต่อการบริโภคแต่ Nestlé ตัดสินใจเรียกคืนสินค้าออกจากตลาดทั่วประเทศจนกว่าประเด็นปัญหาจะคลี่คลาย

ก่อนเกิดเหตุการณ์ดังกล่าว ตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปของอินเดียมีมูลค่าราว 530 ล้านเหรียญ โดย Maggi ครองส่วนแบ่งตลาดอยู่ 77% หลังจาก Maggi ถอนสินค้าออกจากชั้นวางจำหน่าย มูลค่าตลาดร่วงลงถึง 42% เหลือเพียง 312 ล้านเหรียญ


บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Maggi ของอินเดีย
(Photo Credit: brandsynario.com)

ตัวเลขการดำเนินงานของ Nestlé India ย่ำแย่เนื่องจากยอดขายสินค้า Maggi หดหายไป ทั้งนี้ 30% ของรายได้รวมบริษัทมาจากผลิตภัณฑ์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Maggi ยอดรายได้ร่วง 17% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้ามาอยู่ที่ 1.2 พันล้านเหรียญในปี 2015 ขณะที่กำไรสุทธิลดฮวบลงครึ่งหนึ่งในช่วงเวลาดังกล่าวเหลือ 88 ล้านเหรียญ

สำหรับบริษัทที่ทำธุรกิจในตลาดอินเดียมานานถึง 105 ปี กรณีสารปนเปื้อนในบะหมี่สำเร็จรูป Maggi นำไปสู่คำถามว่าผลิตภัณฑ์อื่นของบริษัท อย่างเช่น นมและอาหารเสริมโภชนาการสำหรับเด็กทารกและเด็กเล็กมีความปลอดภัยหรือไม่ 

นอกจากนี้บริษัทยังถูกวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับการรับมือวิกฤตในช่วงแรก โดยกว่า Nestlé สำนักงานใหญ่จะก้าวออกมาชี้แจงตอบคำถามเวลาก็ได้ล่วงเลยไปจนถึงสัปดาห์แรกของเดือนมิถุนายน และในช่วงเวลานี้เองที่ Nestlé สำนักงานใหญ่ได้ขอให้ Narayanan เข้ามารับหน้าที่บริหารดูแล Nestlé India ในเดือนตุลาคม 2015

การตรวจวิเคราะห์เพิ่มเติมจากคำสั่งของศาลในการต่อสู้คดีระหว่าง Nestlé India และ องค์การอาหารและยาของอินเดีย (FSSAI) ชี้ว่าสินค้า Maggi ปลอดภัยต่อการบริโภคและอนุญาตให้วางจำหน่ายได้อีกครั้ง เริ่มตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2015 Maggi กลับมาทวงตำแหน่งผู้นำตลาดอีกครั้งด้วยการครองส่วนแบ่งตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมากกว่า 61% และ บริษัทยังมุ่งหน้าไต่ระดับสู่ช่วงก่อนเกิดวิกฤต


ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ช็อกโกแลตของ Nestle india
(Photo Credit: nestle.in)

Paul Bulcke ซีอีโอผู้ดูแล Nestle ทั่วโลก กล่าวว่า Narayanan ไม่ได้ถูกส่งไปยังอินเดียเพื่อจัดการเหตุวิกฤตที่เกิดขึ้นกับบริษัทเท่านั้น แต่อีกจุดประสงค์หลักคือเขาวางแผนนำพา Nestlé India สู่การเติบโตในอนาคต การกอบกู้ Nestlé India ให้พ้นจากหลุมวิกฤตเป็นเพียงอีกหนึ่งหน้าที่ที่เขาต้องรับผิดชอบ

ในช่วงที่ปัญหาคุกรุ่น Narayanan พยายามเปิดเผยข้อมูลที่เป็นความจริงอย่างโปร่งใสชัดเจนในทุกช่องทางการสื่อสารต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกกลุ่ม ทั้งผู้บริโภค (ผ่านการสื่อสารแบรนด์) พนักงาน ซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่าย (ผ่านการจัดประชุมใหญ่อย่างไม่เป็นทางการที่เปิดให้มีการสอบถามแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและการพูดคุยแบบใกล้ชิด) สื่อมวลชนรวมไปจนถึงสำนักงาน FSSAI 

“ไม่ว่าผมจะพยายามทำหรือพูดอะไรผมจะทำด้วยความใจเย็น มีเหตุมีผลและให้เกียรติ ผมไม่ได้มายืนอยู่ที่จุดนี้เพื่อทำร้ายใครและโจมตีว่า ‘คุณคือคนที่ทำให้ผมเสียหาย’ แต่ผมอยู่ตรงนี้เพื่อร่วมเสนอความเห็นและมุมมองอย่างชัดเจนโปร่งใสและมีเหตุผล และผมยินดีที่จะรับฟังความคิดเห็นของคุณเช่นกัน” Narayanan กล่าว

ด้วยกลยุทธ์การสื่อสารและสร้างความสัมพันธ์ทำให้ Narayanan สามารถพลิกสถานการณ์เปลี่ยนใจผู้ที่เคยจ้องวิพากษ์วิจารณ์ Nestlé India ส่วนใหญ่ได้สำเร็จซึ่งรวมถึง FSSAI 


Paul Bulcke ปัจจุบันเป็นประธานกรรมการ Nestle
(Photo Credit: nestle.lk)

Narayanan ใช้ช่วงวิกฤตของ Nestlé India เป็นโอกาสในการปรับแผนกลยุทธ์ของบริษัทให้มุ่งหน้าสู่การเติบโต แผนดำเนินการหลักในปัจจุบันคือการเร่งกระตุ้นปริมาณยอดขายด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ 

Narayana เผยกับ Forbes India เมื่อเดือนพฤษภาคม 2016 ว่า “ผมเชื่อมาตลอดว่าการเจาะตลาดและการชิงส่วนแบ่งตลาดจะต้องมาจากการขายสินค้าและเป็นการอุปโภคบริโภคจริงของครัวเรือน ไม่ใช่เพราะตั้งราคาสูง”

Narayanan มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายของเขาและได้ลงมือขยายผลิตภัณฑ์หลายประเภทของ Nestlé India เช่น บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป นมและอาหารเสริม ช็อกโกแลตและเครื่องดื่ม ในช่วง 18 เดือนที่ผ่านมาบริษัทได้วางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด 42 รายการ (หลายผลิตภัณฑ์นำมาจาก Nestlé ใหญ่)


Suresh Narayanan ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการคนปัจจุบันของ Nestlé India
(Photo Credit: Amit Verma/forbesindia.com)

ผลงานของ Narayanan ปรากฎให้เห็นชัดเจน หลังจากประสบปัญหาจากพิษวิกฤตเมื่อปี 2015 ยอดขายของ Nestlé India ได้ฟื้นคืนสู่ระดับเดียวกับปี 2014 บริษัทรายงานตัวเลขรายได้ที่ 1.4 พันล้านเหรียญสำหรับปี 2016 ซึ่งมีอัตราเติบโตเกือบ 13% จากปี 2015 ทว่าปัจจัยกดดันจากต้นทุนและค่าใช้จ่ายด้านการตลาดที่สูงขึ้นส่งผลต่ออัตราเติบโตของตัวเลขกำไร

Narayanan เข้าใจดีว่าผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่ใช่จะประสบความสำเร็จได้ 100% เขาพยายามสื่อให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ว่าความล้มเหลวเป็นเรื่องที่ยอมรับได้ 

“ในฐานะผู้นำขององค์กรความรับผิดชอบทั้งหมดตกอยู่ที่ผม” Narayanan กล่าว “ผมยินดีรับคำตำหนิหากผลิตภัณฑ์ใหม่บางรายการที่ออกวางตลาดไปไม่ถึงฝั่งฝัน แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือการมองหาเสาหลักใหม่ที่จะช่วยหนุนการเติบโต หากผมมัวแต่กังวล ไม่กล้าเสี่ยง นั่นหมายความว่าผมปิดโอกาสการเติบโตของบริษัท”

 

เรื่อง: Aveek Datta
เรียบเรียง: นวตา สันติวัฒนา


คลิกอ่านฉบับเต็มของ "ปรับกลยุทธ์กู้วิกฤต" ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ พฤษภาคม 2561 ในรูปแบบ e-Magazine


Admin System Web
Administrator

Update : 08 มิถุนายน 2561

View : 2,618




vdo

Forbes Thailand Forum 2018: The Next Tycoons

Update : 27 กรกฎาคม 2561

View : 1,626

Most Popular
1

10 บริษัทขนาดใหญ่ที่สุดของโลกปี 2017

Update : 14 กันยายน 2560

view : 30,643

2

20 อันดับ เศรษฐีอเมริกัน ลำดับที่ 1-10

Update : 11 กุมภาพันธ์ 2560

view : 30,379

3

4 ตระกูลเศรษฐี ซึ่งติดในอันดับ 50 ตระกูล

Update : 07 กุมภาพันธ์ 2560

view : 21,085


similar Content


Other Category

Editorial & Contributor
พิชญ ช้างศร
Editor in Chief
ชญานิจฉ์ ดาศรี
Managing Editor
พรพรรณ ปัญญาภิรมย์
Corporate Editor
เอกรัตน์ สาธุธรรม
Business Editor
กัมปนาท กาญจนาคาร
Web Editor
พัฐรัศมิ์ ว่องไชยกุล
Online Business Writer
นพพร วงศ์อนันต์
Former Editor in Chief
สุทธาสินี จิตรกรรมไทย เจียจันทร์พงษ์
Former Lifestyle Editor
ปุณยวีร์ จันทรขจร
ผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท ซุปเปอร์เทรดเดอร์ จำกัด
กระทรวง จารุศิระ
ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการ ซุปเปอร์เทรดเดอร์ โฮลดิ้ง
จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา
ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท Coins.co.th
รุ่งโรจน์ ตันเจริญ
Chief Executive Officer - Rabbit Digital Group