Ramzy Fenianos ถอดบทเรียนโควิด-19 เดินหน้า เรดิสัน โฮเทล กรุ๊ป ด้วย “One Global Data”

ABeam Consulting แนะการสร้างธุรกิจในอนาคตเพื่อผลกำไรในระยะยาว

<h2>"ระบบ ERP" หรือ (Enterprise Resource Planning) เป็นแกนหลักสำคัญของกระบวนการเปลี่ยนผ่านและบริหารจัดการงานส่วนต่างๆ ขององค์กรให้สามารถดำเนินการไปอย่างมีประสิทธิภาพตามเป้าหมายที่วางไว้ ดังนั้นการอัพเกรด ERP ให้ทันสมัยจึงเป็นเรื่องจำเป็น เพื่อให้สามารถใช้งานได้แบบเรียลไทม์และเกิดประโยชน์สูงสุดโดยเฉพาะกับข้อมูลเชิงลึก เพื่อช่วยให้กระบวนการตัดสินใจทางธุรกิจทำได้อย่างถูกต้องและแม่นยำ</h2>
ท่ามกลางกระแสดิจิทัลดิสรัปชันกำลังกดดันให้แทบทุกองค์กรต้องเร่งทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการขับเคลื่อนองค์กรเข้าสู่ยุคดิจิทัลพร้อมกับสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน แต่จะมีสักกี่องค์กรที่ตระหนักรู้และเข้าใจอย่างแท้จริงว่า การรับมือกับกระแสความเปลี่ยนแปลงให้ได้ตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้นั้น มิใช่เพียงการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ มาปรับใช้ในองค์กรเพียงแค่ฉากหน้าแต่หมายรวมถึงการอัพเกรดระบบการทำงานและการใช้ประโยชน์สูงสุดจากทุกจุดของการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน

อย่างไรก็ตาม แม้ว่า ระบบ ERP จะมีประสิทธิภาพในการทำงานและได้รับความนิยมอย่างสูง แต่ในความเป็นจริงกลับมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ใช้ประโยชน์จากระบบ ERP ได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ ซ้ำร้ายต้องประสบปัญหาการใช้งานและการติดตั้ง เนื่องจากขาดความพร้อมและความเข้าใจในกระบวนการนำ “ERP” ไปใช้งาน ส่งผลให้โครงการล่าช้าจนถึงขั้นล้มเหลว ต้องสูญเสียงบประมาณมหาศาลและโอกาสทางธุรกิจไปอย่างน่าเสียดาย  ดังนั้น “บลูบิค” จึงจัดทำ 7 แนวทางปฏิบัติ เพื่อปิดประตูความล้มเหลวในการนำ ERP ไปใช้งาน หรือการติดตั้งระบบ ERP พร้อมเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน ดังนี้

<strong>
1.กระบวนการทางธุรกิจและแนวทางปฏิบัติต้องพร้อมและชัดเจน ก่อนการนำ ERP ไปใช้งาน</strong>

หน้าที่หลักของ ERP คือสนับสนุนการดำเนินงานขององค์กรทั้งในส่วนของกระบวนการทางธุรกิจและแนวทางปฏิบัติ ซึ่งทั้งสองส่วนนี้มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการนำ ERP ไปใช้งาน ตั้งแต่กระบวนการกำหนดเงื่อนไขในการเลือกซอฟต์แวร์ ไปจนถึงการออกแบบการทำงานต่างๆ บนระบบ ERP ดังนั้นเพื่อให้การนำ ERP ไปใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรควรวางกระบวนการทางธุรกิจและแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน เพื่อป้องกันการปรับเปลี่ยนระหว่างการนำ ERP ไปใช้งาน ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาต่างๆ มากมายในอนาคต เช่น ความล่าช้าของโครงการ งบประมาณบานปลาย การใช้งานที่ไม่ตอบโจทย์ธุรกิจ หรือในกรณีที่แย่ที่สุดคือการเลือกใช้ ERP ผิดประเภท เป็นต้น

<strong>2.เลือกซอฟต์แวร์ ERP ที่เหมาะสมกับธุรกิจและได้รับการความนิยมในวงกว้าง</strong>

เป็นที่ทราบกันดีว่าซอฟต์แวร์ ERP นั้นมีให้เลือกมากมายหลายโปรแกรม ซึ่งแต่ละโปรแกรมก็มีความแตกต่างกันไปตามการออกแบบและวัตถุประสงค์ที่ผู้พัฒนากำหนดไว้ ดังนั้นองค์กรจึงต้องกำหนดวัตถุประสงค์และความต้องการใช้งานอย่างละเอียดถี่ถ้วนก่อนเข้าสู่กระบวนการตัดสินใจเลือกใช้ซอฟต์แวร์ที่สอดรับกับการใช้งานและตรงตามความต้องการมากที่สุด โดยซอฟต์แวร์ที่เลือกใช้นั้นควรได้รับความนิยมและมีผู้ใช้งานจำนวนมาก เพราะซอฟต์แวร์ที่ได้รับการยอมรับสูงสามารถช่วยลดต้นทุนในการบำรุงรักษาระยะยาว รวมถึงการหาที่ปรึกษาในกรณีเกิดปัญหากับระบบก็ทำได้ง่ายกว่าด้วย

<strong>3.ใช้เกณฑ์เน้น “คุณภาพ” เป็นหลักในการตัดสินใจเลือก “ผู้ติดตั้งระบบ (Implementer)”</strong>

การคัดเลือกผู้ติดตั้งระบบเป็นอีกหนึ่งขั้นตอนที่สำคัญของการนำ ERP ไปใช้งาน องค์กรจำนวนไม่น้อยตัดสินใจพลาดในขั้นตอนนี้ เนื่องจากเลือกใช้เกณฑ์ด้านราคา(ต่ำ)มาเป็นหลักในการตัดสินใจเลือกผู้ติดตั้งระบบ จนลืมคิดไปว่าในโลกแห่งความเป็นจริงนั้น“ของถูกและดี”ไม่มีอยู่จริงโดยเฉพาะในโลกของการติดตั้ง ระบบ ERP เพราะทราบกันดีว่าต้นทุนส่วนใหญ่ของโครงการนำ ERP ไปใช้งาน คือ ค่าจ้างที่ปรึกษาและโปรแกรมเมอร์ ดังนั้นราคาที่เสนอจึงสะท้อนถึงคุณภาพงานได้เป็นอย่างดี

หลายองค์กรที่ตัดสินใจพลาดต้องเผชิญปัญหาโครงการล่าช้าและปัญหาอื่น ๆ อีกมากมาย การแก้ปัญหาของระบบ ERP ที่มีความยากและซับซ้อนนั้นจำเป็นต้องใช้ทั้งเวลาและทรัพยากรบุคคลจำนวนมาก ทำให้สูญเสียงบประมาณมหาศาลอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงควรคำนึงถึงคุณภาพเป็นหัวใจสำคัญในการคัดเลือกผู้ติดตั้งระบบ เพื่อปิดประตูความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

<strong>4.จัดตั้งทีมงานเฉพาะกิจทำงานร่วมกับผู้ติดตั้งระบบแบบเต็มเวลา</strong>

การรวบรวมความต้องการทางธุรกิจ(Business Requirements)เพื่อใช้ออกแบบการทำงานของระบบ ERP ให้สอดรับกับโจทย์ความต้องการของผู้ใช้งานเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุดในการนำ ERP ไปใช้งาน บริษัทติดตั้งระบบจะจัดประชุมเพื่อสอบถามความต้องการทางธุรกิจกับกลุ่มผู้ใช้งานจากแผนกต่าง ๆ อย่างสม่ำเสมอตลอดระยะเวลาดำเนินโครงการ

แต่เพื่อให้กระบวนการทำงานเป็นไปอย่างราบรื่นและสามารถสนองความต้องการใช้งานได้อย่างถูกต้องและสมบูรณ์แบบที่สุด องค์กรควรจัดตั้งทีมงานเฉพาะกิจที่สามารถประสานงานกับแผนกต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องได้อย่างทันท่วงที และพร้อมทำงานร่วมกับผู้ติดตั้งระบบแบบเต็มเวลา

<strong>5.“การออกแบบระบบตามความต้องการใช้งาน (Customization)” ของมันต้องมี ถ้าอยากได้โปรแกรมทั้งสะดวกและดีไว้ใช้</strong>

ระบบ ERP ชั้นนำส่วนใหญ่ถูกออกแบบมาให้รองรับกระบวนการทำธุรกิจโดยภาพรวมได้อย่างครบถ้วนและรัดกุม มีการออกแบบ User Interface (UI) ตามมาตรฐานการใช้งานทั่วไปโดยไม่เจาะลึกลงไปในรายละเอียดการใช้งาน เพื่อให้โปรแกรมสามารถครอบคลุมการใช้งานได้หลากหลายธุรกิจ แต่ผู้ใช้งานในระดับปฏิบัติการกลับพบว่า การใช้งานระบบ ERP แบบมาตรฐานทั่วไปนั้นไม่ตอบโจทย์การใช้งานและสะดวกสบายอย่างที่คาดหวังไว้

ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการออกแบบระบบตามความต้องการใช้งาน ที่ต้องดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีความรู้ความเข้าใจโปรแกรม ERP อย่างดีเยี่ยม เพราะการออกแบบระบบตามความต้องการใช้งานนั้นจะต้องไม่กระทบลำดับขั้นของกระบวนการทำธุรกิจ (Business Process Flow) และระบบการควบคุม (Control) เดิมของ ERP และที่สำคัญที่สุดคือ ต้องไม่ทำให้การรับประกันตัวซอฟต์แวร์เสียหาย

<strong>6.เลือกทีมบริหารโครงการ (Project Management Office - PMO) ที่มีประสบการณ์ ปิดจุดเสี่ยง เลี่ยงความเสียหาย</strong>

การนำ ERP ไปใช้งานจัดเป็นโครงการที่มีความซับซ้อนสูงและใช้ระยะเวลาดำเนินการค่อนข้างนาน ดังนั้นการวางแผนและการบริหารโครงการจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง เพื่อทำให้การติดตั้งระบบ ERP เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ด้วยเหตุนี้องค์กรควรจัดหาทีมบริหารโครงการที่มีประสบการณ์ด้าน ERP โดยเฉพาะทีมงานที่มีความรู้และความเชี่ยวชาญในซอฟต์แวร์ที่เลือกใช้ เพื่อลดความเสี่ยงและความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น รวมถึงช่วยให้การบริหารโครงการเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

<strong>7.กระตุ้นให้เกิดการใช้งานด้วยหลักการบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management)</strong>

การใช้ ERP จะเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานและวิธีปฏิบัติงานไปอย่างมาก และจะกระทบการทำงานของคนในองค์กรเมื่อเริ่มใช้งาน แม้พนักงานจะผ่านการอบรมเกี่ยวกับ ERP แล้วก็ตาม แต่ในระยะแรกพนักงานบางส่วนอาจยังคงปฏิบัติงานเช่นเดิม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องบริหารความเปลี่ยนแปลงให้ดี เพื่อสร้างความตระหนักรู้และเตรียมความพร้อมให้พนักงานปรับตัวเข้ากับระบบการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป การบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพจะช่วยให้องค์กรสามารถเปลี่ยนผ่านเข้าสู่การทำงานรูปแบบใหม่ได้สำเร็จลุล่วงดังคาด

การลงทุนกับเทคโนโลยีและนวัตกรรมในวันนี้คือการสร้างพื้นฐานให้องค์กรในวันหน้า แต่การลงทุนจะคุ้มค่าหรือไม่นั้นขึ้นอยู่ที่องค์กรจะสามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่ลงทุนไปได้มากน้อยเพียงใด นี่จึงทำให้การปิดจุดเสี่ยงเลี่ยงความเสียหายในทุกโครงการอันเกี่ยวเนื่องกับการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้เป็นเรื่องสำคัญ เพราะเป็นการเตรียมความพร้อมให้องค์กรเติบโตได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

<img class="alignnone wp-image-61776 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/04/วรัทย์-ไล้ทอง_0401-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
วรัทย์ ไล้ทอง
ERP Intelligence Director
Bluebik Group PLC.
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>
&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;

7 แนวทาง เพิ่มขีดความสามารถ "ระบบ ERP" ในการแข่งขันให้ธุรกิจ

<h2>ทีเอ็มบีธนชาต หรือ ทีทีบี (ttb) ส่งทีมดิจิทัล “ttb spark” เสริมแกร่งศักยภาพด้านดิจิทัล ภายใต้แนวคิด Humanized Digital Banking ดิจิทัลที่เป็นมิตรและรู้ใจ พร้อมบทพิสูจน์ครั้งสำคัญกับการเป็นทีมผู้อยู่เบื้องหลังการพลิกโฉมแอปพลิเคชัน ttb touch ใหม่ให้กลายเป็นผู้ช่วยส่วนตัวที่ช่วยให้การเงินของลูกค้าดีขึ้นรอบด้าน ซึ่งจะเปิดให้บริการในเดือนพฤษภาคมนี้</h2>
<img class="alignnone size-full wp-image-61709" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/04/3-นายนริศ-อารักษ์สกุลวงศ์-หัวหน้าทีมดิจิทั.jpg" alt="" width="450" height="284" />

<strong>นริศ อารักษ์สกุลวงศ์ </strong>หัวหน้าทีมดิจิทัล ทีทีบี สปาร์ค เปิดเผยว่า การจัดตั้งทีม <strong>“</strong><strong>ttb spark” </strong>นับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญด้าน Digital transformation ของธนาคาร เพื่อเสริมแกร่งศักยภาพและเพิ่มขีดความสามารถด้านดิจิทัลของธนาคารให้สอดคล้องกับแนวคิด <strong>“Humanized Digital Banking” </strong>หรือ ดิจิทัลแบงก์กิ้งที่เป็นมิตรและรู้ใจ ใช้ง่าย แก้ปัญหาของลูกค้า และช่วยยกระดับการให้บริการลูกค้าได้หลากหลาย ครอบคลุมทุกความต้องการตอบโจทย์และมีประโยชน์ต่อลูกค้าอย่างแท้จริง ทั้งกลุ่มลูกค้ารายย่อยและลูกค้าธุรกิจ

ที่มาของทีมดิจิทัล <strong>“</strong><strong>ttb spark”</strong> คือ ความเชื่อว่าองค์กรของเราไม่ได้ใหญ่เกินกว่าที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงจากภายใน แม้วันนี้เราจะเป็นหนึ่งในธนาคารขนาดใหญ่ที่สำคัญต่อระบบในประเทศ หรือ D-SIBs แต่ดีเอ็นเอของทีเอ็มบีธนชาตเติบโตมาจากธนาคารขนาดกลางที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงมาหลายต่อหลายครั้ง มีทีมงานและผู้บริหารที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่มีความรู้ ความเข้าใจในเรื่องดิจิทัล และสามารถนำเทคโนโลยีมาเป็นเครื่องมือสนับสนุนเพื่อช่วยให้ธนาคารดำเนินธุรกิจได้ดียิ่งขึ้นผ่านการพัฒนาโซลูชันทางการเงินที่สร้างประโยชน์ต่อลูกค้าได้อย่างแท้จริง

นอกจากนี้ ttb spark ยังเลือกที่จะเดินบนแนวคิด Humanized Digital Banking โดยพร้อมเปลี่ยนจากการที่มีสาขาเป็นศูนย์กลางไปสู่ Digital Platform ที่นอกจากจะช่วยให้ลูกค้าทำธุรกรรมและได้รับบริการผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือได้ไม่ต่างจากการใช้บริการที่สาขา แต่ยังทำหน้าที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถเชื่อมต่อกับพนักงานได้ง่ายและสะดวกยิ่งขึ้น เพราะเราเชื่อในโลกออนไลน์และโลกออฟไลน์ที่เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้าของธนาคาร

<span style="color: #993300;">“เรายังมุ่งเน้นการวิเคราะห์ข้อมูล หรือ Data Analytics เพื่อสร้างประสบการณ์เสมือนหนึ่งลูกค้ากำลังเดินเข้าไปใช้บริการกับสาขาธนาคารใกล้บ้าน ที่พนักงานของธนาคารรู้ว่าคุณคือใคร อายุเท่าไหร่ และมีความต้องการทางการเงินอย่างไร เพื่อจะได้ให้คำปรึกษา แนะนำ และนำเสนอโซลูชันทางการเงินที่ตอบโจทย์และตรงใจ ตามคอนเซ็ปต์ Humanized Digital Banking หรือ ดิจิทัลแบงก์กิ้งที่เป็นมิตร รู้จัก และรู้ใจลูกค้าอย่างแท้จริง”</span> นริศ กล่าว

โดยบทพิสูจน์ความมุ่งมั่นของ “ttb spark” สามารถสะท้อนได้จากผลงานชิ้นสำคัญในการพลิกโฉมแอปพลิเคชัน ttb touch มุ่งเน้นการเป็นผู้ช่วยส่วนตัวและที่ปรึกษาในระดับบุคคลที่รู้ใจ ช่วยให้ชีวิตทางการเงินของลูกค้าดีขึ้นได้อย่างรอบด้าน ผ่านฟีเจอร์เด่น ได้แก่ <strong>เป็นผู้ช่วยส่วนตัวที่ให้ข้อมูลและแจ้งเตือนเรื่องสำคัญที่เกี่ยวกับลูกค้า</strong> ไม่ว่าจะเป็นการจ่ายบิลค่าน้ำ ค่าไฟ บิลโทรศัพท์มือถือ โดยที่ลูกค้าไม่ต้องตั้งเตือน <strong>ให้คำแนะนำและทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย </strong>เช่น การแสดงข้อมูลความคุ้มครองที่จะทำให้เห็นว่าประกันที่มีครอบคลุมและเพียงพอกับ Lifestyle และ Life Stage ของลูกค้าหรือไม่

<strong>รวบรวมและจัดระเบียบเอกสารทางการเงินไว้บน</strong><strong> ttb touch </strong>ทำให้การค้นหา เรียกดู และขอเอกสาร เช่น เอกสารรับรองสถานะการเงินและข้อมูลเครดิตบูโร ทำได้ง่ายๆ ผ่านแอป ไม่ต้องเดินทางไปสาขา <strong>รวบรวมสิทธิประโยชน์ในระดับบุคคล </strong>พร้อมเลือกสรรแคมเปญโปรโมชันที่เหมาะสำหรับลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าไม่พลาดทุกความคุ้มค่าที่ธนาคารมอบให้ และไฮไลท์สำคัญที่ ttb touch จะเป็นผู้ช่วยมากกว่าเรื่องการธนาคาร หรือ Beyond Banking คือ <strong>ฟีเจอร์ </strong><strong>My Car</strong> <strong>ให้ลูกค้าสามารถบริหารจัดการเรื่องเกี่ยวกับรถ เช่น การจ่ายค่างวดสินเชื่อรถ ต่อประกัน รวมไปถึงการขายรถและการหาซื้อรถคันใหม่มาทดแทน</strong> เพื่อทำให้ชีวิตของลูกค้าดีขึ้นรอบด้านได้อย่างแท้จริง และถือเป็นการต่อยอดการเป็นผู้นำสินเชื่อรถยนต์ สู่การสร้างสรรค์โซลูชันที่ตอบโจทย์ผู้ใช้ ผู้ขาย และผู้ให้บริการต่างๆ ทั้ง Ecosystem ซึ่ง ttb touch ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของธนาคาร โดยจะเปิดตัวให้บริการในเดือนพฤษภาคมนี้

<img class="alignnone size-full wp-image-61708" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/04/2-นายรัชกร-ชยาภิรัต-หัวหน้าทีมดิจิทัล-ทีทีบ.jpg" alt="" width="450" height="300" />

ด้าน <strong>รัชกร ชยาภิรัต </strong>หัวหน้าทีมดิจิทัล ทีทีบี สปาร์ค กล่าวเพิ่มเติมว่า ด้วยความเชื่อเดียวกันของทีมงาน คือ <strong>“Spark New Possibilities”</strong> หรือการจุดไอเดียให้ทุกสิ่งเป็นจริงได้ มีทีมงานระดับ Talent ที่พร้อมจะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย เพื่อช่วยให้ลูกค้ามีชีวิตทางการเงินที่ดีขึ้น โดยมี Digital DNA ที่เป็น Way of working ที่แข็งแรงและอยู่เบื้องหลังความสำเร็จในแต่ละงาน ที่เรียกว่า D-A-R-E DNA ซึ่งประกอบไปด้วย <strong>Daring</strong> คือ กล้ายืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้องและดีที่สุดสำหรับลูกค้า <strong>Agile</strong> กล้าล้ม ลุกเร็ว เพื่อเรียนรู้และพัฒนาให้เร็วกว่า <strong>REAL</strong> ทุกสิ่งที่ทำต้องจับต้องได้จริง และ <strong>Energetic</strong> เต็มเปี่ยมไปด้วยพลังและสนุกกับการได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่

โดยปัจจุบัน <strong>“</strong><strong>ttb spark” </strong>ประกอบด้วยทีมงานที่ทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างทีมฝั่ง Business และทีม Tech ในลักษณะที่เรียกว่า BizTech ที่มีการงานแบบ Agile ทุกคนจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาดิจิทัลโซลูชันสำหรับทั้งลูกค้าบุคคลและลูกค้าธุรกิจ ซึ่งแต่ละทีมจะประกอบด้วย ทีม Product Owner ทีม Business Analyst ทีม UX/UI ทีม Solution Architect ทีม Software Engineer และทีม Quality Assurance

นอกจากนั้น ttb spark ยังมีทีมงานที่โฟกัสเรื่องการพัฒนา ttb touch mobile app โดยเฉพาะ เพราะเราเชื่อเรื่องของการพัฒนาต่อยอดที่ไม่สิ้นสุด และยังรวมไปถึงทีมงานที่เน้นการพัฒนาโซลูชันใหม่ๆ ที่นอกเหนือไปจากเรื่องของการธนาคาร หรือ Beyond Banking ที่จะมาช่วยตอบโจทย์และเป็นประโยชน์กับลูกค้าได้อย่างรอบด้าน โดยเรายังให้ความสำคัญในการพัฒนาโซลูชันที่สามารถแก้ปัญหาให้กับลูกค้าอย่างยั่งยืน และเป็นการแก้ปัญหาทั้ง Ecosystem ให้กับลูกค้าได้อย่างแท้จริง

ทั้งนี้ เพื่อการสร้างพื้นที่แห่งความเป็นไปได้ <strong>“</strong><strong>ttb spark”</strong> ยังมี <strong>“</strong><strong>ttb spark academy”</strong> ที่เปิดโอกาสสำหรับคนรุ่นใหม่ รวมถึงน้องๆ จากมหาวิทยาลัยที่มีความสนใจทางด้าน Tech และ Data ที่จะได้มาสัมผัสและเรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงจากพี่ๆ ผู้เชี่ยวชาญที่จะช่วยพัฒนาและต่อยอดความรู้ ความสามารถของ Talent รุ่นใหม่ให้แข็งแกร่งพร้อมร่วมเป็นส่วนหนึ่งของทีเอ็มบีธนชาตและโอกาสในการเติบโตในสายงานที่สนใจในอนาคต

และทั้งหมดนี้ คือ สิ่งที่จะตอกย้ำความมุ่งมั่นของทีเอ็มบีธนชาตในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายให้กับชีวิตลูกค้าผ่านการสร้างดิจิทัลโซลูชันด้วยแนวคิด <strong>Humanized Digital Banking </strong>เพื่อให้ทุกประสบการณ์การใช้บริการบนดิจิทัลตอบโจทย์ รู้ใจ และเข้าใจ พร้อมก้าวสู่การเป็น <strong>The Bank of Financial Well-being</strong> ธนาคารที่เป็นผู้นำในการสร้างชีวิตทางการเงินที่ดีขึ้นให้กับคนไทยทั้งในวันนี้ และอนาคต ควบคู่ไปกับการพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรให้สามารถต่อยอดความก้าวหน้า อีกทั้งสามารถดึงดูด Talent รุ่นใหม่ๆ มาร่วมสร้างสรรค์และขับเคลื่อนนวัตกรรมและดิจิทัลโซลูชันที่จะสร้างปรากฏการณ์ใหม่ในโลกการธนาคารแห่งอนาคตร่วมกัน

อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/commentaries/investment-outlook/%e0%b8%88%e0%b8%b5%e0%b8%99-%e0%b8%8d%e0%b8%b5%e0%b9%88%e0%b8%9b%e0%b8%b8%e0%b9%88%e0%b8%99-%e0%b9%80%e0%b8%a7%e0%b8%b5%e0%b8%a2%e0%b8%94%e0%b8%99%e0%b8%b2%e0%b8%a1-%e0%b8%9b%e0%b8%a3%e0%b8%b0.html">จีน ญี่ปุ่น เวียดนาม ประเทศดาวเด่น รับมือ “ดอกเบี้ยสหรัฐฯ” พุ่ง</a>
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

ทีเอ็มบีธนชาต เปิดตัวทีมดิจิทัล “ttb spark” พลิกโฉม ttb touch

<h2>บลูบิค ผู้ให้บริการที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์และการจัดการด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยี แนะหน่วยงานภาครัฐวางแนวทางปฏิบัติ (Best Practice) 6 ขั้นตอน ขับเคลื่อนองค์กรด้วยข้อมูลเตรียมก้าวสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) ยก 3 หน่วยงานดีเด่น ‘ก.ล.ต. - สรรพากร – กฟน.’ ตัวอย่างความสำเร็จใช้ Government e-Service เป็นบันไดสำคัญสู่การเปลี่ยนผ่าน</h2>
<img class="alignnone size-full wp-image-49792" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/08/พชร-อารยะการกุล.jpg" alt="" width="600" height="386" />

<strong>พชร อารยะการกุล</strong> ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ปัจจุบันบริบททางเศรษฐกิจและสังคมกำลังเปลี่ยนแปลงเข้าสู่ยุคดิจิทัล ส่งผลให้รัฐบาลไทยมีความพยายามที่จะขับเคลื่อนประเทศด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลทันสมัย (Digital Transformation) เพื่อยกระดับขีดความสามารถในการดำเนินงาน โดยมีการร่างแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมภายใต้กรอบระยะเวลา 20 ปี เพื่อเป็นแนวทางให้ "หน่วยงานภาครัฐ" เร่งปฏิรูปและวางรากฐานดิจิทัลภายในองค์กรอย่างเป็นรูปธรรมให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่าน

ซึ่งเมื่อหน่วยงานต่างๆ กำหนดแผนยุทธศาสตร์องค์กรให้สอดรับกับแผนยุทธศาสตร์ฯ ของภาครัฐแล้วเสร็จ จะเริ่มกระบวนการพัฒนาองค์ความรู้และทักษะด้านดิจิทัลของบุคลากร ปรับปรุงระบบงานพื้นฐานภาครัฐ (Back-office Application) ด้วยการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยพัฒนาเครื่องมือดิจิทัลใหม่ๆ และริเริ่มระบบงานตามภารกิจ (Mission) ที่มีดิจิทัลเป็นแกนหลัก

“<span style="color: #993300;">หนึ่งในระบบงานตามภารกิจที่หน่วยงานภาครัฐให้ความสำคัญ คือ การให้บริการภาครัฐผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ หรือ Government e-Service เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนอย่างทันท่วงที โดยเฉพาะในสถานการณ์โควิด-19 ที่เกิดความไม่สะดวกในการเดินทางมารับบริการ รวมถึงเพื่อลดต้นทุนการดำเนินงาน เพิ่มความคล่องตัวในการบริหารงานมากขึ้น</span>

ล่าสุดภาครัฐจึงมีแนวคิดที่จะเชื่อมโยงการให้บริการของหน่วยงานต่างๆ ไว้ในช่องทางเดียว (Integrated Services) แบบเบ็ดเสร็จผ่านการจัดทำเว็บไซต์พอร์ทัล (Citizen Portal) เพื่อลดความสับสนในการรับบริการของประชาชน เช่นเดียวกับหลายประเทศที่ประสบความสำเร็จจากแนวคิดดังกล่าว อาทิ ประเทศสิงคโปร์ มีการพัฒนาแพลตฟอร์มกลางชื่อ My Info สำหรับเก็บข้อมูลส่วนตัวของประชากรทุกคนไว้เป็นฐานข้อมูลกลางของประเทศ โดยจะรักษาความปลอดภัยของข้อมูลเป็นอย่างดี ช่วยลดระยะเวลาการกรอกเอกสารหรือข้อมูลต่างๆ เมื่อต้องการทำธุรกรรมหรือใช้บริการภาครัฐออนไลน์” <strong>พชร</strong>กล่าว

อย่างไรก็ตาม ขณะนี้มี หน่วยงานภาครัฐ เพียงร้อยละ 40 ที่ประสบความสำเร็จในการทำ e-Service ส่วนใหญ่เป็นหน่วยงานที่ต้องติดต่อประสานงานกับประชาชนเป็นประจำ หรือมีความร่วมมือกับภาคเอกชนอย่างสม่ำเสมอโดย 3 อันดับแรก ได้แก่ สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) กรมสรรพากร และการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เนื่องจากขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านมาสู่ระบบดิจิทัลเต็มรูปแบบนั้นมีความซับซ้อน สวนทางกับแนวทางการดำเนินงานของหน่วยงานภาครัฐที่ยังนิยมจัดเก็บข้อมูลภาคประชาชนในรูปแบบกระดาษ

<img class="alignnone wp-image-49796 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/08/หน่วยงานภาครัฐ_004.jpg" alt="หน่วยงานภาครัฐ" width="600" height="400" />

นอกจากแนวทางการดำเนินงานที่ไม่เอื้ออำนวยต่อการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัล อีกหนึ่งสาเหตุสำคัญที่ทำให้การทำ Digital Transformation ของหน่วยงานภาครัฐหลายแห่งไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ คือ ความไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของแผนยุทธศาสตร์องค์กรและแผนงานด้านดิจิทัลที่ถูกกำหนดขึ้น

โดยฝ่ายไอที ส่งผลให้การยอมรับและนำเทคโนโลยีดิจิทัลไปปรับใช้ของแต่ละส่วนงานมีความแตกต่างกัน ดังนั้นหน่วยงานต่างๆ จึงจำเป็นต้องวางแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสม (Best Practice) ผ่าน 6 ขั้นตอน ดังนี้

<strong>1) บูรณาการยุทธศาสตร์องค์กรกับยุทธศาสตร์ด้านดิจิทัล (Strategic Planning) </strong>ด้วยการนำข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีพื้นฐานขององค์กรในปัจจุบันมาใช้ประกอบการตัดสินใจตั้งแต่ขั้นตอนการวางแผนการดำเนินงาน เพื่อช่วยลดความเสี่ยงจากการลงทุนด้านดิจิทัลแบบลองผิดลองถูก อาทิ การนำแบบจำลองธุรกิจ (Business Model Canvas) มาปรับใช้ควบคู่กับโมเดลด้านนวัตกรรม (Innovation Model) เพื่อทำให้ผู้บริหารเข้าใจวัตถุประสงค์การดำเนินงานมากขึ้น ช่วยกำหนดกรอบวิธีคิดอย่างเป็นระบบ และมองเห็นโอกาสใหม่ๆ ในการดำเนินงาน

<strong>2) ปรับปรุงกระบวนการดำเนินงาน (Business Process Reengineering) </strong>ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือผลกระทบจากภายนอก เพื่อให้องค์กรเข้าใจถึงกระบวนการได้มาซึ่งข้อมูลทั้งหมดและสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้อย่างเหมาะสม นับเป็นพื้นฐานในการจัดทำ Data Analytics และวางแผนบริหารจัดการ Big Data ขององค์กรในอนาคต

<strong>3) ปรับเปลี่ยนแนวคิดและพัฒนาบุคลากร (Change Attitude</strong> <strong>&amp;</strong> <strong>Human Resources Development) </strong>การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรให้เข้าใจและสามารถปรับตัวกับการทำ Digital Transformation ได้อย่างมีประสิทธิภาพถือเป็นเรื่องจำเป็นเร่งด่วน โดยผู้บริหารต้องใช้ศิลปะและประสบการณ์ในการบริหารจัดการให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรและการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล อาจพิจารณาใช้รูปแบบการพัฒนาบุคลากรเป็นรายบุคคลผ่านการปรับปรุงและเสริมทักษะ (Re-skill &amp; Up-skill) หรือนำหลักการ Agile มาปรับใช้กับการบริหารงาน

<strong>4) ปรับปรุงกฎระเบียบและข้อบังคับที่เป็นอุปสรรค (Rule &amp; Regulation Reform) </strong>ควบคู่กับการพิจารณาข้อจำกัดของกฎระเบียบภายนอกองค์กร ซึ่งต้องอาศัยความมุ่งมั่นในการตั้งเป้าหมายเพื่อขับเคลื่อนกระบวนการดำเนินงานให้บรรลุผลตามที่องค์กรต้องการ

<strong>5) ออกแบบระบบให้ชัดเจนและพัฒนาระบบ (System Design &amp; Development) </strong>ด้วยการสร้างต้นแบบ (Prototype) เพื่อให้มองเห็นรูปแบบความสัมพันธ์ ความเชื่อมโยงของข้อมูล และการทำงานของระบบได้อย่างชัดเจนว่าตรงกับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่ จากนั้นให้ผู้ใช้งานที่ไม่มีความรู้ด้านการพัฒนาระบบเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการเสนอรูปแบบประสบการณ์ใช้งานที่คุ้นเคย เพื่อนำมาปรับใช้กับกระบวนการพัฒนาระบบดิจิทัล

<strong>6) บูรณาการข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในการบริหาร (Data Integration and Business Intelligence)</strong> หลังจากข้อมูลภายในองค์กรอยู่ในรูปแบบดิจิทัลพร้อมใช้งานแล้ว ต้องหันมาให้ความสำคัญกับข้อมูลภายนอกองค์กรด้วยการแลกเปลี่ยนเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างกัน เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการนำข้อมูลมาใช้ อาทิ การจัดทำศูนย์กลางการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างหน่วยงานภาครัฐ เพื่อให้สามารถนำข้อมูลของแต่ละหน่วยงานมาประกอบการพิจารณาวางแผนการบริหารและเสนอโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ จนอาจนำมาซึ่งการจัดทำมาตรฐานต่างๆ เพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างองค์กรต่อไป

<img class="alignnone wp-image-49798 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/08/หน่วยงานภาครัฐ_005.jpg" alt="หน่วยงานภาครัฐ" width="600" height="600" />

ในอนาคตเมื่อฐานข้อมูลภาคประชาชนมีจำนวนมากขึ้นจากผลสำเร็จในการทำ Digital Transformation การปรับตัวสู่การเป็นรัฐบาลอัจฉริยะที่ขับเคลื่อนการดำเนินงานด้วยข้อมูล (Data Smart Government) จะยิ่งทวีความสำคัญ เนื่องจากประชาชนคาดหวังในบริการหรือสวัสดิการภาครัฐที่มีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าเดิม และสามารถดำเนินการทุกขั้นตอนได้ผ่านระบบอัตโนมัติ ถือเป็นแรงผลักดันให้ทุกหน่วยงานต้องนำข้อมูลมาพิจารณาประกอบการวางแผนงานด้านดิจิทัลอย่างเหมาะสม ด้วยการยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง เพื่อแก้ไขปัญหาความเหลื่อมล้ำในการรับบริการภาครัฐอย่างตรงจุด

ส่วนในระดับหน่วยงานที่อาจไม่มีทรัพยากรบุคคลหรือองค์ความรู้พร้อมสำหรับการวางแผนงานด้านดิจิทัล อาจเลือกปรึกษาผู้เชี่ยวชาญอย่างบลูบิคซึ่งมีประสบการณ์ในการทำงานกับหลากหลายอุตสาหกรรม ทำให้สามารถมองภาพรวมได้ดีและเป็นตัวช่วยที่เหมาะสมสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัล

<span style="color: #993300;">“กฎระเบียบและข้อบังคับต่างๆ ทำให้ภาครัฐไม่สามารถปรับเปลี่ยนแผนงานด้านดิจิทัลได้ทันต่อสถานการณ์ โดยเฉพาะการให้บริการภาคประชาชนที่บางครั้งมีความจำเป็นต้องรับบริการอย่างเร่งด่วน ดังนั้นการปรับใช้บางแผนงานเฉพาะในพื้นที่ทดสอบ (Sandbox) อาจช่วยให้ทราบผลลัพธ์จากการดำเนินงานได้เร็วขึ้น และหากเป็นไปตามเป้าหมาย  ที่วางไว้จึงทยอยปรับใช้กับทุกพื้นที่ต่อไป”</span> พชรทิ้งท้าย

อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/news/other/bgc-%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B9%81%E0%B8%9C%E0%B8%99%E0%B8%A5%E0%B8%87%E0%B8%97%E0%B8%B8%E0%B8%99%E0%B8%84%E0%B8%A3%E0%B8%B6%E0%B9%88%E0%B8%87%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%B1%E0%B8%87.html">BGC เปิดแผนลงทุนครึ่งหลังปี’64 เตรียมกำลังผลิตและโอกาสการลงทุน</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a><strong> </strong>

บลูบิค แนะ "Best Practice 6 ขั้นตอน" เสริมแกร่ง หน่วยงานภาครัฐ

<h2>เมื่อผมหมายมั่นจะเขียนบทความ ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน” ให้ท่านผู้อ่าน “ในความอึกทึกยังมีความอ่อนโยนซ่อนอยู่” ข้อความโฆษณาอัลบัมหนึ่งของวงดนตรีร็อกอมตะวงหนึ่งของเมืองไทยที่ออกมาเมื่อหลายสิบปีที่แล้ว (ซึ่งผมอาจจะจำข้อความคลาดเคลื่อนไปบ้างนะครับ)</h2>
และข้อความนี้อธิบายชื่อวงได้ไม่มากก็น้อยสำหรับคำที่มีความหมายเข้าใจยากอย่างคำว่า “Paradox” ซึ่ง Oxford dictionary ให้ความหมายว่า “a person, thing or situation that has two opposite features and therefore seems strange” ซึ่งผมขอแปลง่ายๆ ว่า “ความย้อนแย้ง” นะครับ

โดยส่วนตัวผมคิดว่าความย้อนแย้งคือความสวยงามในความเป็นมนุษย์ ที่มีทั้งด้านตรรกะและศิลปะให้ขบคิดในแต่ละเรื่องอยู่เรื่อยๆ แต่ในภาคธุรกิจที่ปัจจุบันต้องการทำดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันให้รวดเร็ว เห็นการเปลี่ยนแปลง เพื่อความอยู่รอดขององค์กรนั้น ความย้อนแย้งอาจไม่ใช่สิ่งที่น่าพิสมัยนัก

เราคงไม่ต้องอธิบายความจำเป็นของคำว่าดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันอีกแล้ว มีผู้ใหญ่ที่ผมเคารพมากท่านหนึ่งเคยกล่าวไว้ว่า <span style="color: #993300;">“ใครไม่พูดเรื่องนี้ในปีนี้ ถือว่าเป็นบาปมหันต์เลย”</span> ซึ่งผมชอบมากครับ ผมเชื่อว่าทุกองค์กร ไม่ช้าก็เร็วคุณต้องทรานส์ฟอร์มและยิ่งโลกมีภาวะโควิด เรายิ่งเห็นความจำเป็นในการใช้ดิจิทัลมาพลิกโฉมองค์กรเพื่อความอยู่รอด

หลายองค์กรกระทบหนัก ทั้งจากภาวะภายนอกที่ลูกค้ากำลังซื้อลดลง หรือการเกิดของผู้เล่นหน้าใหม่นอกเรดาร์ ที่มากินส่วนแบ่งตลาดจากการใช้ศักยภาพด้านดิจิทัล (Digital Capability) ที่เหนือชั้นกว่า และไม่น่าเอาตลาดกลับมาได้ด้วยซ้ำ แต่หากองค์กรใดยังไม่กระทบในวันนี้ ผมดีใจด้วยมากๆ แต่ถ้าวันนี้องค์กรไหนยังไม่เตรียมการ ความเปลี่ยนแปลงของโลกอาจไม่ให้โอกาสท่านอีกเลย

<img class="alignnone wp-image-43767" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/04/digitization-4667371_960_720.jpg" alt="ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน" width="650" height="296" />

<strong>แล้วอะไรคือ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน</strong><strong> Paradox? </strong>

ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox นั้นนอกจากจะหมายถึงการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในพลิกโฉมทางธุรกิจ การสร้างคุณค่าและประสบการณ์ที่เป็นเลิศให้ลูกค้าจนสามารถสร้างรายได้ใหม่ๆ ต่อเนื่องจนยั่งยืนได้นั้น การเปลี่ยนนี้ ต้องลงลึกในระดับ DNA กรอบความคิด การจัดการการเปลี่ยนแปลง ความรู้ความสามารถ ขององค์กร

จึงส่งผลต่อคนทุกคนในองค์กรจริงๆ และเพราะตรงนี้เองที่นำพามาซึ่งสิ่งที่ผมเรียกว่าเป็น ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox ซึ่งเป็นความย้อนแย้งที่เป็นอุปสรรคสำคัญในการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงนี้ โดยผมขอสรุปเป็น 5 เรื่องด้วยกัน แต่จะขอแชร์ในตอนนี้ไว้ 2 เรื่องก่อนครับ และจะมาต่ออีก 3 เรื่องในตอนหน้า

<em><strong>1.ดิจิทัล</strong><strong> VS </strong><strong>คน</strong></em> เรื่องนี้คือเรื่องย้อนแย้งสุดคลาสสิก บ่อยครั้งที่เรามักได้ยินผู้บริหารบอกว่า คน คือ สินทรัพย์ (asset) ที่สำคัญที่สุดขององค์กร ซึ่งก็อาจจะหมายความตามนั้น เพียงแต่ในทางปฏิบัติแล้ว งบประมาณที่ลงกับด้านคนก็มักจะถูกมองเป็น expense มากกว่า investment ถ้าองค์กรมีปัญหาก็ตัดรายจ่ายเรื่องพัฒนาคนก่อน

ในเรื่องดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันก็ไม่ต่างกัน ในสองมุมมองความย้อนแย้ง หนึ่งคือ ชื่อ “ดิจิทัล” แต่จริงๆ แล้วเรื่องที่ยากและสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ก็คือเรื่อง “คน” และสอง แม้จะให้ความสำคัญกับเรื่องคน ถ้าให้เลือก หลายองค์กรไปทำเรื่อง Digital Technology ก่อน ทั้งด้านงบประมาณกลยุทธ์และเป้าหมายดำเนินการ ซึ่งอาจไม่ใช่เรื่องผิด

แต่ถ้าจะให้การเดินทางนี้สำเร็จได้เร็วในแต่ละหลักชัย ต้องไม่ลืมเรื่องการสร้างคน และผู้นำ ตั้งแต่ มายด์เซ็ต หลักการคิด ความรู้ ไปสู่พฤติกรรม ไปสู่นิสัย ศักยภาพ การสร้างผลลัพธ์ ไปสู่การเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผมให้ตัววัดง่ายๆ ว่าวันนี้ คนของเรามีเรื่อง ดิจิทัลไหลเวียนอยู่ในกายแล้วถามตัวเองว่าจะสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและรายได้ให้องค์กรจากงานที่ตัวเองทำได้อย่างไรแล้วรึยัง

<em><strong>2.“Me too”</strong> <strong>VS</strong> <strong>Strategy</strong></em> ในขณะที่ทุกคนรู้และพูดเสมอว่าเรื่องกลยุทธ์นั้นสำคัญ เป็นจุดเริ่มของชัยชนะในการแข่งขัน และต้องทำเป็นเรื่องแรกในการเปลี่ยนแปลง แต่บ่อยครั้งที่หลายองค์กรก็ “กระโดด” ข้ามการพินิจพิเคราะห์หากลยุทธ์ที่ใช่ ไปสู่การหาเทคโนโลยีที่องค์กรรอบข้างก็ทำ อะไรฮิต ก็ต้องมีบ้าง ใครทำอะไร ก็ต้องเริ่มหามาใช้บ้าง เพราะกลัวไม่ทันคู่แข่ง หรือไม่ทันใจลูกค้า หลายคนเรียกว่าเป็น “Digital Fashionista” ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องผิดแต่ต้องไม่ลืมว่า เทคโนโลยีเหล่านั้น จะเอาเข้ามาใช้ในองค์กรเพื่ออะไร? สร้างความเป็นหนึ่งได้อย่างไร?

&nbsp;

สังเกตว่าผมไม่ใช้คำว่าความสามารถของการแข่งขันนะครับ เพราะกลยุทธ์ที่ดี กูรูด้านกลยุทธ์ของ <span style="color: #008000;">Decision Processes International, Inc (DPI) อย่าง Mike Robert</span> กล่าวไว้ว่า ต้องเปลี่ยนเกมการเล่นได้ เรียกว่าเราเขียนกฎให้ผู้อื่นมาเล่นในเกมที่เรากำหนดและควบคุมได้ ซึ่งก็สอดคล้องในสิ่งที่ Peter Thiel มหาเศรษฐี นักลงทุนใน Startup ชื่อดัง เจ้าของหนังสือ Zero to One ผู้มีส่วนปั้นทั้ง Facebook และ PayPal บอกไว้สั้นๆ แบบโหดๆว่า

Competition is for Losers !! ตรงนี้ทำให้เราเห็นว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นสำคัญต่อการเป็นผู้ชนะมากๆ เมื่อจะทำ Digital Transform ก็ต้องเป็น “Best” ในเกมให้ได้ และการมีเทคโนโลยีแบบคนอื่น โดยไม่มีกลยุทธ์ว่าจะเอาเทคโนโลยีนั้นๆ มาใช้สร้างการเปลี่ยนแปลงให้ยืนหนึ่งได้อย่างไรนั้น เป็นอีกความย้อนแย้งที่อันตรายมากๆ

<span style="color: #008000;">บีม บัญชา ธรรมรุ่งเรือง</span> CEO และ Co-Founder ของบริษัท AMPOS ที่เป็น The Most Innovative Cloud Company ใน China-APAC จาก Amazon Web Services (AWS) ได้เล่าเรื่องไว้น่าสนใจในการสัมมนาเรื่อง Accelerating Digital Transformation จัดโดย PacRim Group และ AMPOS ว่าจากประสบการณ์ที่ได้เป็นที่ปรึกษาทำ Digital Transformation Roadmap และ Blueprint ให้หลายองค์กร

คุณบัญชาพบว่า หลายองค์กรไปตั้งต้นที่เทคโนโลยี แต่จริงๆ แล้วการทบทวนกลยุทธ์ว่าจะนำเทคโนโลยีนั้นๆ มาขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างไรนั้นสำคัญกว่า และจะเป็นจุดตั้งต้นในพัฒนาคน วัฒนธรรมขององค์กรอย่างมีทิศทางและหางเสือด้วย

ในเดือนหน้า ผมจะกลับมากลับอีก <span style="color: #008000;">3 เรื่องที่ย้อนแย้งพึงระวังในการจัดการ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน</span>ทั้งนี้ในวันที่ 18 พ.ค. นี้ ทาง PacRim Group ร่วมกับ AMPOS ผสานพลังของ Framework กลยุทธ์ระดับโลกจาก DPI ร่วมกับประสบการณ์การทำบริษัทพัฒนาเทคโนโลยี

มาร่วมกันจัด Workshop ให้ผู้บริหารทำ Digital Strategy Review เพื่อ Reimagine Your Business ผู้สนใจสามารถติดต่อทาง PacRim ได้ ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์กับการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ให้ขับเคลื่อนได้อย่างถูกทิศทาง ลดความสิ้นเปลือง สร้างผลลัพธ์ และเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งความเป็นสุดยอดเหล่านี้ เริ่มต้นจากการมีกลยุทธ์ที่ใช่

คำถามสำหรับผู้นำที่จะสร้างความชัดเจนจากเรื่องย้อนแย้ง คือ วันนี้เรามีกลยุทธ์ที่ใช่ในการเร่งการขับเคลื่อน ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน แล้วหรือไม่? เราขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่าน คน อย่างเหมาะสมแล้วหรือยัง?

<em>ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ</em>

&nbsp;

<strong><img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์.jpg" alt="" width="300" height="300" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
</strong><strong>Consultant and Innovation Specialist
</strong><a href="mailto:Info@pacrimgroup.com"><strong>Info@pacrimgroup.com</strong></a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

&nbsp;

ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน”

นายแพทย์เสถียร ภู่ประเสริฐ พระรามเก้า ยกเครื่อง โรงพยาบาลดิจิทัล

<h2>การปฏิรูปด้านดิจิทัล (Digital transformation) เป็นสิ่งสำคัญเร่งด่วนสำหรับผู้บริหารในองค์กรธุรกิจและภาครัฐทั้งในประเทศไทยและทั่วโลก บอสตัน คอสซัลติ้ง กรุ๊ป (BCG) ศึกษาวุฒิภาวะด้านดิจิทัลระดับโลกกว่า 8,500 บริษัท พบว่ากลุ่มผู้นำด้านดิจิทัล (Digital Champion) มีผลประกอบการเติบโตขึ้น 1.8 เท่า ขณะที่ไทยยังก้าวไม่ถึง</h2>
Benjamin Fingerle บริษัท เดอะ บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป (ประเทศไทย) จำกัด (BCG)<strong> </strong>กล่าวว่า BCG ได้ทำการศึกษาวุฒิภาวะด้านดิจิทัลระดับโลกโดย บอสตัน คอสซัลติ้ง กรุ๊ป (BCG) ที่ใช้เครื่องมือ <a href="https://www.bcg.com/capabilities/digital-technology-data/digital-maturity">Digital Acceleration Index</a> (DAI) ซึ่ง BCG ออกแบบมาเพื่อประเมินวุฒิภาวะด้านดิจิทัล (Digital Maturity) ของภาคธุรกิจ โดยมีบริษัทจากทุกอุตสาหกรรมและทุกภูมิภาคของโลกเข้าร่วมการสำรวจกว่า 8,500 บริษัท

ผลการศึกษาพบว่ากลุ่มผู้นำด้านดิจิทัล (Digital Champion) ซึ่งเป็นบริษัทที่อยู่แนวหน้าในด้านการปฏิรูปด้านดิจิทัล มีผลประกอบการประจำปีเติบโตขึ้น 1.8 เท่า และมูลค่าสุทธิของกิจการเพิ่มขึ้น 2.4 เท่า เมื่อเทียบกับบริษัทอื่น ๆ ที่เป็นผู้ตามหลังในด้านการปฏิรูปด้านดิจิทัล

สำหรับประเทศไทย BCG ได้ร่วมกับสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (Thailand Management Association : TMA) เพื่อทำการศึกษาว่าองค์กรในประเทศไทยอยู่ในจุดใดของกระบวนการนี้ และอะไรคือปัจจัยที่ช่วยเร่งให้การปฏิรูปด้านดิจิทัลในภาคเศรษฐกิจของประเทศไทยเกิดขึ้น

<span style="color: #993300;">“การปฏิรูปด้านดิจิทัลไม่ใช่แค่การนำเทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ๆ มาใช้งาน แต่ยังครอบคลุมถึงกระบวนการใหม่ วิธีการในการทำงานใหม่ โครงสร้างองค์กรและขีดความสามารถแบบใหม่ รวมถึงองค์ประกอบวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับรากฐานในโมเดลธุรกิจเดิมที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย กระบวนการนี้ต้องอาศัยเวลา ความทุ่มเทและทรัพยากรมากมาย”</span> Benjamin ระบุ

<img class="alignnone size-full wp-image-36904" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/399401-001.jpg" alt="" width="600" height="338" />

<strong>ไทยเพิ่งเริ่มปฏิรูปดิจิทัล</strong>

ด้วยเครื่องมือ DAI ของ BCG ได้มีการสำรวจวุฒิภาวะทางดิจิทัลของบริษัทในประเทศไทยกว่า 60 แห่ง ซึ่งเป็นตัวแทนของภาคอุตสาหกรรมหลักต่างๆ ตั้งแต่ธุรกิจการธนาคารไปจนถึงอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ เพื่อใช้เป็นเกณฑ์เปรียบเทียบผลที่ได้กับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันในระดับภูมิภาคและระดับโลก ผลการศึกษาพบว่าร้อยละ 42 ของบริษัทในประเทศไทยยังคงอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการปฏิรูปด้านดิจิทัล และดำเนินการด้านดิจิทัลแบบแยกส่วนเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม การศึกษาพบว่า บริษัทต่าง ๆ กำลังก้าวไปสู่จุดเปลี่ยนที่สำคัญ เห็นได้จากบริษัทในประเทศไทยส่วนใหญ่ได้คะแนนค่อนข้างสูงในมิติของกลยุทธ์ด้านดิจิทัล ซึ่งสอดคล้องกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันในต่างประเทศที่ไม่แค่มองว่าดิจิทัลเป็นเพียง "การทดลอง” ที่แยกออกมาจากตัวธุรกิจ  หากได้นำดิจิทัลมาผนวกไว้เพื่อขับเคลื่อนสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับกลยุทธ์ธุรกิจโดยรวม

<span style="color: #993300;">“สะท้อนให้เห็นว่าแม้บริษัทในประเทศไทยโดยทั่วไปอาจเป็นเพียง “ผู้เริ่มต้นด้านดิจิทัล (Digital Starters)” แต่บริษัทเหล่านี้มีกลยุทธ์ดิจิทัลที่เหมาะสม และมีแผนการดำเนินการเพื่อเริ่มปลดล็อคมูลค่าที่จะเกิดขึ้นมหาศาลจากดิจิทัล เมื่อการดำเนินการกลยุทธ์เหล่านี้ถึงจุดที่จะขยายผลสู่วงกว้างได้”</span>

ทั้งนี้ มีตัวอย่างของบริษัทไทยที่ก้าวไปถึงขั้นดังกล่าวแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มธุรกิจการเงินและเฮลธ์แคร์ ซึ่งการศึกษาครั้งนี้พบว่าเป็นกลุ่มผู้นำ ที่มีขีดความสามารถเทียบเคียงกับผู้เล่นในอุตสาหกรรมเดียวกันในระดับภูมิภาคและระดับโลก ซึ่งในการจัดงาน Thailand Digital Excellent  and Awards 2020 โดย TMA เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีสี่บริษัทที่ได้รับรางวัล Thailand Digital Excellence Awards ได้แก่ บริษัท สมิติเวช จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัล Digital Business Model Innovation ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัล Digital Technology &amp; Artificial Intelligence ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัล Digital Culture &amp; Talent และบริษัท เชฟรอนประเทศไทยสำรวจและผลิต จำกัด ได้รับรางวัล Digitally Optimized Operations เป็นต้น

<img class="alignnone size-full wp-image-36903" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/399400-002.jpg" alt="" width="600" height="338" />

<strong>โควิดหนุนการปฏิรูปด้านดิจิทัล</strong>

<strong>Benjamin</strong> กล่าวว่า แม้จะมีตัวอย่างหลายบริษัทที่มีความโดดเด่นในการปฏิรูปด้านดิจิทัล แต่ผลการศึกษาได้เผยให้เห็นสิ่งที่ขาดไปในหลายมิติในการดำเนินการด้านดิจิทัล ซึ่งมีความสำคัญต่อการบรรลุวุฒิภาวะทางดิจิทัลดังนี้

ผลการศึกษาพบว่ามีบริษัทในประเทศไทยน้อยกว่าหนึ่งในสาม (32%) ที่มีการจัดสรรอย่างน้อยร้อยละ 10 ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสำหรับเรื่องดิจิทัล ขณะที่ค่าเฉลี่ยของบริษัททั่วโลกอยู่ที่ร้อยละ 75 และร้อยละ 86 ในกลุ่มผู้นำด้านดิจิทัล นอกจากนี้ยังพบว่ามีบริษัทไทยเพียงร้อยละ 23 เท่านั้นที่มอบหมายให้พนักงานอย่างน้อยร้อยละ 10 ขององค์กรทำงานด้านดิจิทัลโดยเฉพาะ เมื่อเทียบกับร้อยละ 65 และร้อยละ 79 ของค่าเฉลี่ยทั่วโลกและกลุ่มผู้นำด้านดิจิทัลตามลำดับ

<strong>Benjamin</strong> กล่าวว่า การดำเนินการด้านดิจิทัลในประเทศไทยจึงจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากพนักงานที่มีศักยภาพสูงเป็นรากฐานสำคัญของความสำเร็จในการดำเนินการกลยุทธ์ดิจิทัลทั้งหมดขององค์กร รวมทั้งยังพบว่าการบูรณาการข้อมูลเข้าเป็นหนึ่งเดียว (Unified data models) และการแปลงขั้นตอนการทำงานให้เป็นดิจิทัลยังไม่ได้รับงบประมาณอย่างเพียงพอ  อีกหนึ่งองค์ประกอบที่ยังไม่ได้รับความใส่ใจและงบประมาณสนับสนุนเท่าที่ควรคือการสร้างระบบนิเวศดิจิทัล ทั้งที่สิ่งนี้จะช่วยให้บริษัทมีโอกาสในการหาพันธมิตรเพื่อการสร้างตลาดที่ใหญ่พอและเอื้อต่อการต่อยอดนวัตกรรม  ซึ่งจะก่อให้เกิดการดำเนินการแบบ win-win-win ให้แก่บริษัทและลูกค้า

บริษัทในประเทศไทยอยู่ในจุดที่ใกล้จะสามารถใช้ประโยชน์จากการปฏิรูปด้านดิจิทัลได้อย่างมหาศาล โดยการตัดสินใจลงทุนด้านดิจิทัลอย่างจริงจังคือสิ่งจำเป็นในการก้าวผ่านจุดเปลี่ยนที่สำคัญนี้ ผลการศึกษาที่พบว่าผู้บริหารราวร้อยละ 80 มองว่าสถานการณ์โรคโควิด-19 จะนำไปสู่ความจำเป็นเร่งด่วนในการปฏิรูปด้านดิจิทัล

<span style="color: #993300;">“BCG หวังจะได้เห็นบริษัทต่าง ๆ ดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อเร่งรัดการดำเนินการด้านดิจิทัลของตน โดยมีองค์กรต่าง ๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน ล้วนมีความกระตือรือร้นที่จะให้การสนับสนุนการดำเนินการดังกล่าว เนื่องจากท้ายที่สุดแล้วการปฏิรูปด้านดิจิทัลอย่างรวดเร็วจะมีความสำคัญอย่างยิ่งยวด ต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยในเวทีโลก”</span> <strong>Benjamin</strong> กล่าว

อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/news/other/%e0%b9%82%e0%b8%ad%e0%b8%81%e0%b8%b2%e0%b8%aa%e0%b8%88%e0%b8%b2%e0%b8%81%e0%b9%82%e0%b8%84%e0%b8%a7%e0%b8%b4%e0%b8%94-19-%e0%b8%94%e0%b8%b1%e0%b8%99%e0%b8%81%e0%b8%b3%e0%b9%84%e0%b8%a3-tu-%e0%b8%97.html">โอกาสจากโควิด-19 ดันกำไร TU ทะลุ 2 พันล้าน</a>

<header class="entry-header">

<hr />

ไม่พลาดบทความด้านกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>
และ <a href="https://twitter.com/Forbes_TH">ทวิตเตอร์ Forbes Thailand</a>

</header>

"บอสตัน คอสซัลติ้ง กรุ๊ป" เผยธุรกิจไทยต้องเร่งปฏิรูปด้านดิจิทัล

“ยุคดิจิทัล” กำลังบีบให้บริษัทและองค์กรต่างๆ ต้องปรับตัวลองผิดลองถูกกันใหม่ทุกอย่าง ตั้งแต่การจ้างงานตำแหน่งใหม่ๆ ไปจนถึงการตั้งโมเดลธุรกิจที่ไม่เคยมีมาก่อน บริษัทระดับโลก อย่าง UPS และ WPP เฟ้นหาตำแหน่ง Chief Transformation Officer (CTO), งบการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีและบริการด้านดิจิทัล ทรานฟอร์เมชั่น (Digital Transformation) คาดว่าขยายตัวถึง 16.7% ในอีก 3 ปีข้างหน้า หรือเกือบแตะ 2 ล้านล้านเหรียญฯ ในปี 2022

<figure><img class="wp-image-6581 size-full" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/04/Untitled-1.jpg" alt="" width="659" height="231" /><figcaption> <em>ที่มา: IDC</em></figcaption></figure>

แต่แม้ว่าจะมีเงิน มีทรัพยากร และมันสมองพร้อมสรรพแล้ว ก็ยังเกิดคำถามหนึ่งขึ้นอยู่เสมอว่า “ทำไมการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) ถึงล้มเหลวกันบ่อยนัก”

IBM ได้ประเมินว่า ธุรกิจที่ต้องการทรานฟอร์มตัวเอง จบลงที่ความล้มเหลวถึงราว 85% แม้จะเป็นบริษัทใหญ่ที่มีชื่อเสียงระดับโลกก็ตาม BBC ต้องปิดฝ่าย Digital Media Initiative ไปเมื่อปี 2003 พร้อมตัดหนี้สูญจากการลงทุนดังกล่าวไปมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ General Electric หรือ GE ก็ต้องสปินออฟแยกยูนิต GE Digital ออกไปเป็นบริษัทใหม่ต่างหากในปีนี้

การทรานฟอร์มธุรกิจเป็นกระบวนการที่มีความซับซ้อน โดยปัจจัยที่ขวางความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนอาจเกิดขึ้นได้ทั้งจากภายในหรือภายนอก รวมถึงความเข้าใจที่เป็นตัวขัดขวางไม่ให้บริษัทเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคดิจิทัลได้สำเร็จ ซึ่งหากยอมรับความจริงที่ยากนี้ได้ก็จะช่วยให้เราเดินหน้ากระบวนการเปลี่ยนผ่านได้อย่างถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรก

&nbsp;
<h2>ไม่ใช่ทุกคนจะต้องทำอะไรเหมือนกัน</h2>
หนึ่งในความผิดพลาดหลักๆ ที่มักเกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มก็คือ บริษัทมักจะเข้าสู่การทรานฟอร์มธุรกิจ การขาดความเชื่อมโยงกับองค์กรที่ทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมผลักดันไปสู่เป้าหมายร่วมกัน และขาด Value metrics ที่เป็นตัวชี้วัดว่าสิ่งที่ทำไปนั้นมีคุณค่าต่อลูกค้าและบริษัทของตนเองอย่างไร

ดังนั้น ก่อนเริ่มลงมือกระบวนการทรานฟอร์มธุรกิจต้องตะหนักถึงการกระบวนการที่ตั้งอยู่บนความหลากหลายและซับซ้อนหลายระดับ

&nbsp;
<h2>การทรานฟอร์มธุรกิจ ไม่ใช่ทุกสิ่งทุกอย่างขององค์กร</h2>
<figure><img class="wp-image-6582 size-full" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/04/Untitled-1-1.jpg" alt="" width="659" height="231" /><figcaption> <em>ที่มา: Rimini Street Survey</em></figcaption></figure>

ลำพังแค่ความหมายของทรานฟอร์เมชั่นเองก็เรียกความสนใจจากฝ่ายบริหารได้แล้ว แต่ในขณะที่ตื่นเต้นไปกับกลยุทธ์หรือเทคโนโลยีที่เป็นตัวพลิกเกมใหม่ แต่ต้องไม่ลืมหน่วยงานต่างๆ ของบริษัท (Business as usual (BAU) ซึ่งในความเป็นจริงของการทรานฟอร์มธุรกิจ ไม่ควรและไม่สามารถแยกออกจาก BAU

Robinson ประเมินว่า บริษัททั่วไปจะลงทุนด้านเทคโนโลยีใน BAU ราว 80% และที่เหลือ 20% เป็นของฝ่ายกลยุทธ์ใหม่ จึงไม่น่าแปลกใจที่เมื่อธุรกิจเริ่ม Transformation หลายแห่งจะมีปัญหาเรื่องทรัพยากร

ดังนั้น การเปลี่ยนผ่านจึงเป็นการหาสมดุลระหว่าง การเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการสนับสนุนด้วยดีในองค์กร (Facilitating change) และการคง BAU ไว้ไม่ให้ถูกละเลย หรือถูกโยกทรัพยากรไปมากเกินจนกลายเป็นการสร้างปัญหาใหม่ที่ใหญ่กว่าขึ้นมาแทน และต้องจำไว้ด้วยว่า “ไม่มีอะไรที่ได้มาฟรี” ดังนั้น การการทรานฟอร์มธุรกิจ จึงจำเป็นต้องมีการจัดสรรทรัพยากรกันใหม่เพื่อมารองรับเสมอ

&nbsp;
<h2>ไม่ต้องใช้โครงสร้างองค์การแบบแนวนอนเสมอไป</h2>
การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่สิ่งใหม่นั้นควรทำให้เรียบง่าย ลดโครงสร้างองค์กรแบบแนวนอน (Horizontal) โดยลดความเข้มข้นเรื่องการบังคับ และเปิดโอกาสให้มีการพูดแสดงความคิดเห็น เพื่อเพิ่มความคล่องตัวและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น แต่ก็ต้องไม่ลืมว่า ความมีอิสระในการทำงานโดยปราศจากการชี้นำที่มีทิศทางนั้นมักจะนำไปสู่ความวุ่นวายเสมอ ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการวางทิศทางที่จะมุ่งไปให้ชัดเจนด้วย

อีกประการหนึ่งที่ไม่ควรลืมก็คือ ควรต้องมีคนที่ทำหน้าที่เป็น “เกราะกันชน” หรือ Cover ให้กับทีมการทรานฟอร์มธุรกิจด้วย เพราะกระบวนการเปลี่ยนผ่านนั้นมีโอกาสที่จะไม่ประสบความสำเร็จ และทีมนี้ก็ไม่ควรต้องทำงานภายใต้ความหวาดระแวงว่าจะถูกไล่ออกหากทำงานล้มเหลวหรือตัดสินใจผิดพลาดขึ้นมา เกราะกันชนนี้ยังช่วยปกป้องบริษัท โดยเฉพาะบริษัทมหาชน  จากเหล่านักลงทุนและนักวิเคราะห์ด้วย แม้ว่าตำแหน่งนี้จะยากเป็นพิเศษ ซึ่งต้องใช้คนที่มีตำแหน่งสูงพอสมควรในองค์กร และพร้อมที่จะรับภาระหน้าที่นี้ก็ตาม

&nbsp;
<h2>แค่ล้มให้เร็ว ยังไม่พอ</h2>
ถ้าต้องการทำให้คนในองค์กรยอมรับความเสี่ยง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ Transformation แล้วล่ะก็ ต้องมีการสื่อสารให้พนักงานสามารถยอมรับความล้มเหลวที่อาจตามมาด้วย แม้อาจจะหลีกเลี่ยงวิกฤตขนาดใหญ่ได้ แต่ก็ยากที่จะหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่พลาดจากการทดลองอะไรใหม่ๆ เราคงเคยได้ยินคำกล่าวที่ว่า  “จงล้มให้เร็ว และล้มให้บ่อย” (Fail fast, fail often) เพื่อที่จะได้เรียนรู้บทเรียนจากความล้มเหลวนั้น แต่ก็มีเส้นบางๆ ที่ควรระวังไว้เหมือนกันว่า อย่าสักแต่ว่าล้ม แต่ต้องเป็นการล้มเหลวที่มีประสิทธิผล คือนำไปสู่การเรียนรู้และปรับปรุงตามมา

การล้มเหลวไม่ใช่สารัตถะ แต่เป็นกลไกที่ทำให้เราได้เรียนรู้ ดังนั้นประเด็นจึงไม่ได้อยู่ที่การล้มให้เร็ว แต่เป็นการเรียนรู้ให้ไว และไวกว่าคู่แข่ง เพื่อสร้างองค์กรที่พร้อมเปลี่ยนแปลงและตอนสนองได้เร็วมากขึ้น ซึ่งคำกล่าวที่เหมาะสมที่สุดควรเป็น “จงล้มให้เร็ว และเรียนรู้ให้เร็วยิ่งขึ้นอีก” (Fail fast-and then learn even faster)

&nbsp;
<h2>อย่าเปลี่ยนเพียงแค่ “คน” และ “วัฒนธรรมองค์กร”</h2>
<figure><img class="wp-image-6583 size-full" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/04/Untitled-1-3.jpg" alt="" width="659" height="231" /><figcaption> <em> ที่มา: Appian/IDG Future of Work Survey</em></figcaption></figure>

ส่วนใหญ่แล้วกระบวนการทรานฟอร์มธุรกิจ มีการวางทิศทางและโน้มน้าวให้ทีมงานยอมรับความเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยง โดยผลลัพธ์นั้นจะสำเร็จหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับคนในองค์กรและการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่รับความเปลี่ยนแปลง แต่ต้องมี “โครงสร้างทางเทคโนโลยี” ที่ตรงกันมารองรับ การเปลี่ยนแปลงระบบและสถาปัตยกรรมองค์กร

ที่มา: Appian/IDG Future of Work Survey
<h2>การตอบสนองไม่ใช่การตอบรับทุกสิ่ง</h2>
ความสามารถในการส่งต่อผลประโยชน์ไปสู่รายได้ที่เพิ่มขึ้นหรือต้นทุนที่ต่ำลงเป็นผลมาจากการใช้ข้อมูลเชิงลึก (Insights) ในการวิเคราะห์ จนสามารถส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า การเป็นบริษัทที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและเทรนด์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะต้องทำทุกอย่างที่ลูกค้าหรือดาต้าบอกมา

&nbsp;

บทสรุป

แม้การทรานฟอร์มธุรกิจ มีรูปแบบ มีเครื่องมือ และองค์ความรู้ที่จะช่วยให้ประสบความสำเร็จได้ แต่ความแตกต่างของแต่ละองค์กรไม่สามารถการันตีได้เลยว่า ทุกอย่างจะลงตัวตามสูตรสำเร็จ ดังนั้น แทนที่จะมุ่งแต่การทรานฟอร์มธุรกิจ ที่อาจมีจุดสิ้นสุด องค์กรควรมีกระบวนการพัฒนา ปรับปรุง และเรียนรู้ไปอย่างต่อเนื่องไม่สิ้นสุด

แม้คุณค่าและพันธกิจหลักขององค์กรอาจยังคงอยู่เหมือนเดิมแต่โครงสร้างเทคโนโลยีและองค์กรจะถูกพัฒนาให้ก้าวหน้าขึ้นไปรองรับศักยภาพของบริษัทที่จะยอมรับและตอบรับการเปลี่ยนแปลงที่จะตามมา ดังนั้น คำถามหลักสำหรับทุกองค์กรที่เผชิญการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน จึงไม่ใช่ว่าคุณจะเปลี่ยนผ่านองค์กรอย่างไร คือ "คุณจะสามารถวิวัฒนาการได้เร็วพอหรือไม่"

บทความโดย
ThoughtWorks
บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาธุรกิจด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events